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Nachhaltiges Kundenmanagement wird in einer Welt, in der Produkte zunehmend vergleichbar und austauschbar sind, immer wichtiger. Dabei spielt die positive Kundenerfahrung eine große Rolle. Kundenloyalität sichert den Unternehmenserfolg und gilt als das wichtigste Unterscheidungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb.

Der Gedanke der nachhaltigen Kundenbindung (Brand Loyality) und die dadurch erreichte Steigerung des Kundenwerts (Customer Value) sowie das Prinzip der Service Excellence ist nicht neu, dafür aber die Perspektive und konsequente Implementierung in Unternehmen der Automobilindustrie. Customer Experience Management (CEM) inszeniert Kundenerlebnisse zur emotionalen Differenzierung mit dem Ziel der nachhaltigen Kundenbindung.

Die Art der Kontakte des Kunden mit einem Unternehmen kann im Ablauf seiner Kaufentscheidung sehr unterschiedlich sein: Vor einem Kauf informiert sich der Kunde zum Beispiel auf der Homepage des Unternehmens und macht dort einen Termin. Während des Kaufs macht er seine Erfahrungen mit der Software und dem Servicepersonal. Und auch nach dem Kaufprozess wird das Kundenerlebnis zum Beispiel durch Kommunikation über unterschiedliche Kanäle beeinflusst. Aus diesem Prozess entsteht das Kundenerlebnis in Verbindung mit dem Produkt und der Marke.

CEM muss als ganzheitlicher Management-Ansatz betrachtet werden und verfolgt das Ziel, Kundenerlebnisse systematisch über alle Kontaktpunkte des Kunden mit einem Unternehmen hinweg zu gestalten. Kundenerlebnisse sollen planvoll inszeniert werden und individuelle Kundenerlebnisse entlang der „Customer Journey“ müssen zueinander stimmig sein. Es muss ein Gesamtkonzept entlang dieser Journey verfolgt werden und hierdurch zur emotionalen Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb beitragen, was wiederum zur Kundenbindung und einer damit verbundenen größeren Preistoleranz führt.

Die größte Herausforderung im CEM-Ansatz ist, die Kundenerwartungen und die damit verbundenen Mehrwerte zu identifizieren, sowie eventuelle Lücken (White Spots) innerhalb der „Customer Journey“ aufzudecken und zu schließen, als auch eine in sich geschlossene und passende „Customer Journey“ zu realisieren.

Der strategische Management-Prozess zur Gestaltung der Customer Experience gliedert sich in die folgenden Punkte:

  • Analyse: Kundenkontaktpunkte identifizieren, systematisieren und messen, Customer Satisfaction Index (CSI)
  • Planung: Erlebnismotiv definieren, Customer Experience entwerfen
  • Implementierung: Anpassung bzw. Ausrichtung von Unternehmenskulturen und -systemen
  • Kontrolle: Jährliches Kundenbarometer

Mit dem Kundenkontaktpunkt wird jede Gelegenheit, bei der ein potenzieller oder bestehender Kunde in Kontakt mit Ihrer Marke kommt, analysiert. Als Teil dieser Analyse wird ein CSI ermittelt. Dieser stellt die subjektiv empfundene Qualität der Leistungen durch den Kunden dar und wird mit Hilfe von Kennzahlen dargestellt. Diese Kennzahlen ermöglichen einen Vergleich der Indizien über mehrere Perioden. Zudem kann eine Priorisierung hinsichtlich der Wichtigkeit der Kontaktpunkte für die Kaufentscheidung der Kunden vorgenommen werden. Darüber hinaus werden sowohl White Spots entlang der „Customer Journey“ identifiziert, als auch das Zusammenspiel von individuellen Kundenerlebnissen analysiert.

In der Planungsphase werden unterschiedliche Kundenerlebnisse aufgezeigt. Es werden die einzelnen Zyklen, die ein Kunde durchläuft, bevor er sich für den Kauf eines Produktes entscheidet, dargestellt. Wichtiger Bestandteil hierbei ist, dass die Erlebnisse sowohl im Zusammenspiel miteinander, als auch individuell bündig sind und in einem gesamtheitlichen Konzept eingebunden sind. Dabei wird die jeweilige emotionale Befindlichkeit des Kunden für die unterschiedlichen Zyklen analysiert und eventuelle White Spots eliminiert. Als Ansatz, um sich in den Kunden zu versetzen und die „Customer Journey“ durchgängig und stimmig zu entwickeln, setzt BearingPoint beispielsweise auf Design Thinking Workshops.

In der Implementierungsphase sind nicht nur die Unternehmensbereiche und Prozesse betroffen, die in direktem Kontakt mit den Kunden stehen und damit die Kundenkontaktpunkte repräsentieren. Vielmehr gilt es, den Gedanken des CEM von der Strategie kommend in allen Unternehmensbereichen zu verankern.

Die Erfolgskontrolle hinsichtlich der Maßnahmen des CEM beginnt dort, wo auch bereits die erste Analyse der Ausgangssituation begonnen hat, nämlich bei den Kundenkontaktpunkten. Sofern bestehende Kontaktpunkte optimiert wurden, interessiert im Rahmen der Kontrollphase zunächst das Delta zum Ausgangswert – haben sich die wahrgenommenen Kundenerlebnisse verbessert? Wenn ja, woran liegt das? Welche Erfahrungen können auf andere Kontaktpunkte zur Steigerung des Erlebniswertes übernommen werden?