Die Pandemie hat Regierungen, Unternehmen sowie Bürgerinnen und Bürger vor unzählige Herausforderungen gestellt. Sie hat ihnen aber auch die Möglichkeit eröffnet, die Welt aus neuen Perspektiven zu betrachten. Der öffentliche Dienst ist und bleibt der Wirtschaftsbereich, in dem die meisten Menschen interagieren.  

Im direkten Kundenkontakt, in der Leistungserbringung und im Backoffice-Bereich sitzen Staatsbedienstete an wichtigen Schaltstellen, um Bürgerinnen und Bürgern den Zugang zu öffentlichen Diensten zu ermöglichen. Nun haben Staatsverwaltungen die Gelegenheit, neue Strukturen zu schaffen und so ihren Beschäftigten eine völlig neue Arbeitserfahrung zu ermöglichen. Im Idealfall, Strukturen, welche die Ausgestaltung der behördlichen Aufgaben besser auf die Anliegen der Bürger:innen sowie der Unternehmen abstimmen als bisher.

Gleichzeitig eröffnet sich die Möglichkeit, neue Arbeitsformen einzubeziehen und neue Fähigkeiten und Kompetenzen zu entwickeln – und so die erforderlichen Leistungen in der Zeit nach der Pandemie effektiv zu organisieren und zugänglich zu machen.

Um dieses Ziel zu erreichen, sollten Führungskräfte sich zuerst auf den wichtigsten Aspekt konzentrieren, die Mitarbeitenden. Dazu gehört, sie weiterzubilden und die Kapazitäten insgesamt zu erhöhen, um die Organisation effektiver zu gestalten. Wichtig ist auch, die Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu steigern. Denn wenn es darum geht, neue Formen der Arbeitsorganisation zu entwickeln und umzusetzen, müssen die handelnden Personen im Mittelpunkt stehen. 

Wir haben drei Schlüsselaspekte der personellen Transformation herausgearbeitet, auf die es besonders ankommt, um die Abläufe in den öffentlichen Dienstleistungsunternehmen für alle Beteiligten zu verbessern: 

  • Zunächst gilt es, mithilfe von Kollaborations- und Innovationsplattformen auf Basis neuester Methoden zügig eine dauerhafte neue Arbeitsumgebung und -kultur für Angestellte im öffentlichen Dienst zu etablieren.  
  • Zusätzlich kommt es darauf an, die Fähigkeiten und Kompetenzen der Beschäftigten so weiterzuentwickeln, dass diese die Dienstleistungen organisieren und erbringen können, die in der digitalen Welt nach der Pandemie benötigt werden.  
  • Als Drittes gilt es, den strategischen Planungsprozess zu verbessern und neue flexible Belegschaftsmodelle umzusetzen.  

Einige Beispiele für unsere Arbeit mit Organisationen des öffentlichen Sektors, in denen es darum ging, die Bindung der Beschäftigten zu steigern, neue Arbeitsweisen zu gestalten sowie neue Management- und Führungsfähigkeiten für Angestellte im öffentlichen Dienst zu entwickeln:  

  • Im Rahmen einer pan-europäischen Studie haben wir mehr als 3.500 Angestellte im öffentlichen Dienst sowie Beamt:innen in acht Ländern nach ihren Erfahrungen während der Pandemie gefragt.  

  • Für ein nationales Shared-Service-Center der Regierung haben wir gemeinsame CRM- und HRMS-Anwendungen, Mitarbeiter-HR-Services sowie gemeinsame Lern- und Entwicklungsangebote entwickelt und betreut, sodass sich der Service für die Beamten deutlich verbessert hat.

  • Eine nationale Verteidigungsorganisation beauftragte uns damit, ein umfangreiches Personalentwicklungsprogramm zu konzipieren und einzuführen, um die Kapazitäten ihrer Führungskräfte mit einem „Active-Manager-Ansatz“ zu erhöhen.

  • Für die zentrale Verwaltung eines französischen Ministeriums mit mehr als 4.000 Angestellten haben wir einen wichtigen Umzug organisiert, bei dem 18 Standorte zusammengeführt wurden. Dieses Projekt umfasste PMO, HR-Themen, Change-Management, FM Shared Services Design sowie die räumliche Anordnung der Abteilungen.

  • Einen französischen Staatsbetrieb haben wir mit unserer Lösung TIRESIAS in der strategischen Personalplanung unterstützt, um dessen Größe und Kompetenzen an seine neuen Aufgaben anzupassen.

  • Für die lokale Behörde einer französischen Großstadt haben wir einen Immobilien-Masterplan entwickelt, um die Büros, Wohngebäude, nicht betroffene Gebäude, technische Bereiche und Schulen besser in der Metropolregion zu verteilen. 

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