In mehreren Modernisierungswellen haben Regierungen im Lauf der letzten zwei bis drei Jahrzehnte die öffentlichen Dienstleistungen selbst sowie deren Effektivität und Produktivität verbessert. Nichtsdestotrotz tun sich viele Behörden und öffentliche Dienstleister nach wie vor schwer, zügig auf veränderte Anforderungen aus Wirtschaft und Gesellschaft zu reagieren.

Früher wurden staatliche Behörden aus einer Anbieter-Perspektive heraus nach Funktionen organisiert – etwa Gesundheitsdienste, Bildung, Verkehrswesen, Steuern, Justiz usw. Heute verfolgen die moderneren Amtsbereiche bereits einen deutlich kundenorientierteren Ansatz.

Damit öffentliche Organisationen in der Zeit nach der Pandemie ihre Dienstleistungen effektiv erbringen können, gilt es, ihre Betriebsmodelle und Arbeitsformen auf die neuen Verhältnisse zuzuschneiden. Das wirtschaftliche System, in dem sie agieren, umfasst heute deutlich mehr Beteiligte mit vielfältigen Anforderungen – von Bürger:innen über Unternehmen, Beamt:innen und Angestellte des öffentlichen Dienstes und andere öffentliche Unternehmen bis hin zu Partnern und Zulieferern aus der privaten Wirtschaft. Konzepte gemeinsamer Verwaltungen entstehen gerade erst. Bis sie ausgereift und umgesetzt sind, müssen Bürger:innen oder Unternehmen heute noch häufig viele verschiedene Behörden oder Organisationsbereiche konsultieren, damit spezielle Anforderungen vollständig erfüllt werden.

Regierung und öffentliche Verwaltung sollten weiter daran arbeiten, ihre Organisations- und Betriebsmodelle auf die Anforderungen ihrer Kund:innen zuzuschneiden. Zudem sollten sie belastbar sein, gleichzeitig aber flexibel genug, um kurzfristig auf veränderte Bedingungen zu reagieren. Vor dem Hintergrund unserer Untersuchungen sowie den Erfahrungen aus unserer praktischen Arbeit mit führenden Unternehmen und Regierungsorganisationen – speziell während der Pandemie – haben wir fünf wesentliche Anforderungen identifiziert, die alle erfolgreichen Organisationen erfüllen:

  • Kund:innen verstehen: Erfolgreiche öffentliche Organisationen passen ihre Dienstleistungen an die Bedürfnisse von Bürger:innen und Unternehmen sowie an deren Dynamik an. Wer sind die Kund:innen? Wo sind sie? Was brauchen sie? Auf welchen Wegen können wir sie am besten unterstützen?   
  • Beschäftigte befähigen: Sie entwickeln eine Kultur, einen organisatorischen Rahmen sowie neue Arbeitsformen, um ihre Mitarbeiter zu motivieren. Dazu gehört auch, dass diese ihre Fähigkeiten weiterentwickeln und ihre Karriere vorantreiben können, um ihr Potenzial voll auszuschöpfen.    
  • Daten nutzen: Bei Entscheidungen in Bezug auf die Dienstleistungen oder die Organisationsperformance greifen sie auf interne und externe Echtzeit-Daten zurück, über die sie stets einen ganzheitlichen Überblick haben. Verlässlichkeit und Sicherheit dieser Daten sind dabei jederzeit gewährleistet.
  • Schnelle Entscheidungen steuern: Auf organisatorischer, wie auf Bereichsebene implementieren sie schlankere Strukturen, Steuerungsmechanismen und Entscheidungsprozesse – so stellen sie sicher, dass finanzielle, personelle oder andere Ressourcen je nach Erfordernis jederzeit schnell angepasst und umverteilt werden können.  
  • IT am Geschäft organisieren: Sie verfügen über eine klare Strategie mit definierten Prinzipien, wie Technologien eingeführt und gesteuert werden, um alle Teile der Wertschöpfungskette zu ermöglichen – über alle Geschäftsfunktionen hinweg und auch in der Zusammenarbeit mit anderen Behörden. 

Einige Beispiele unserer öffentlichen Unternehmen, in denen es um agile Betriebsmodelle sowie um Innovation in Verbindung mit Organisationsformen ging: 

  • Ein nationaler psychologischer Gesundheitsdienst beauftragte uns damit, eine neuen Unterstützungsdienst für Gesetzesentscheidungen zu entwickeln, einzuführen und zu operationalisieren. Das Projekt umfasste Organisationsstrukturen, Prozesse sowie Anwendungen, um die Beziehungen zur Regierung sowie zu den Bürger:innen zu managen.  
  • Für einen kurz zuvor ausgegliederten nationalen Dienst, der Führerscheinanträge von Bürger:innen bearbeiten und steuern soll, haben wir das Betriebsmodell und die Systeme entwickelt und eingeführt.
  • Eine nationale Gefängnisverwaltung suchte nach Wegen, die Resozialisierung ihrer Häftlinge zu verbessern und die Rückfallquote zu senken. Dazu richtete sie einen speziellen Gefängnistrakt ein, dessen Organisation und Abläufe wir konzipiert und deren Einführung wir begleitet haben.
  • Für eine Abteilung, die für den französischen Staat Vermögenswerte transferiert, haben wir eine neue Dienstleistungsplattform entworfen. Bei der Transformation des Dienstes haben wir mit einem Design-Thinking- sowie mit einem ko-kreativen Ansatz gearbeitet.

  • Damit eine nationale Verteidigungsorganisation ihre Prozesse effektiver gestalten kann, haben wir eine Lean-Management-Funktion entwickelt.

  • Mithilfe einer agilen Methodik haben wir ein nationales Set von Benutzeranforderungen für PNT-Dienste (Position, Navigation, Timing) für die UK Space Agency definiert.

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