Restrukturierung und Reorganisation waren Mittel der Telekommunikationsanbieter, um die Nebenwirkungen eines in der Sättigungsphase befindlichen Angebots an „Basis-Konnektivität“ zu behandeln. New Connectivity und der aktuell entstehende Druck zu organisatorischem Wandel wird demgegenüber durch technologische und marktbedingte Impulse ausgelöst. Wachstum statt Stagnation ist die neue Überschrift über organisatorischen Transformationsmaßnahmen.

Die organisatorischen Herausforderungen für die Telekommunikationsanbieter der nächsten Generation sind angesichts der Veränderungen im Technologie- und Marktumfeld enorm. „Softwarisierung“ im Zusammenhang mit IT-Fachkräftemangel führt zu einer wachsenden Lücke zwischen verfügbaren und notwendigen Qualifikationen in den Unternehmen. Die Verkürzung von Entwicklungszyklen in einem sektorübergreifenden Wettbewerb und neue Anforderungen an Qualität und Verfügbarkeit von Telekommunikationsdiensten bedingen methodische und prozessuale Anpassungen. Spezifische Anforderungen vertikaler Märkte zu antiziperen und im Wettbewerb konvergierender Branchen umzusetzen erfordert ein hohes Maß an kultureller und struktureller Anpassungsfähigkeit.

Die schnell und massiv zunehmende Komplexität, die durch kontinuierlich sich weiter entwickelnde Technologien, neue Leistungsangebote und Märkte entsteht, wird eine traditionell hierarchisch gesteuerte Organisation sehr bald überfordern.

Unser Beratungsansatz zur Organisationsentwicklung in diesem durch Umbruch geprägten Umfeld unterstützt Telekommunikationsanbieter dabei, ihre Organisation auf der Grundlage ihrer Unternehmensstrategie und durch Einbeziehung der Organisationsbasis nachhaltig von innen heraus zu entwickeln. Ebenso begleiten wir die Integration von notwendigem Wissen und von Kapazität von aussen, beispielsweise im Rahmen von Unternehmensakquisitionen oder Partnerschaften auf vertikaler und lateraler Ebene.

Evolution und Integration sind die wesentlichen Prinzipen unseres Vorgehens. Ein modularer Aufbau und flexibler Methodeneinsatz, abgestimmt auf die jeweiligen Rahmenbedingungen unserer Kunden, kennzeichnen unsere Vorgehensweise. Die Module 1 und 2 bilden das Fundament eines jeden Transformationsprojektes. Die Module 3 bis 6 betreffen die Umsetzung.

1. Orientierung und Navigation

Der Weg zur Telekommunikationsorganisation der nächsten Generation erfordert ein klares Bild von der bestehenden Organisation und von den grundsätzlichen Zielen dieser Organisation. Mit diesem Bild beantworten wir gemeinsam die Frage, unter welchen organisatorischen Rahmenbedingungen die Unernehmensziele erreicht werden können bzw. wie groß die organisatorische Lücke ist. Aus dieser Analyse leiten wir Maßnahmen ab, um die Rahmenbedingungen zu schaffen.

Ausgehend von einem vorangegangenen Strategie-Prozess steht das grundsätzliche Zielbild des Unternehmens fest. Die Ableitung von Zielen für einzelne Organisationseinheiten und Mitarbeiter stellt jedoch meist nicht nur aus technischen Erwägungen eine Hürde dar. Häufig besteht eine Lücke bzw. ein latenter Konflikt zwischen den Motivatoren einzelner Organisationsteilnehmer und Teams und den für diese häufig sehr abstrakten Gesamtzielen. Diese Lücke zu vernachlässigen ist in besonderer Weise für wissensbasierte Organisationen problematisch.

Vor diesem Hintergrund bewerten wir in diesem ersten Schritt einer Transformation sorgfältig die Zielkonsistenz. Zielkonflikte in dieser Phase zu manifestieren birgt Risiken für den Erfolg einer organisatorischen Transformation. Bei Bedarf justieren wir die Zielkaskade gemeinsam mit Vertretern aller Organisationsebenen und nutzen dabei in Anlehnung an die bevorzugte Praxis unserer Kunden entweder eher klassische Methoden wie OKR oder Methoden aus der evolutionären Organisationsentwicklung.

2. Methoden und Modelle

In diesem Schritt legen wir gemeinsam fest, wie die zukünftige Organisation arbeiten soll. Welche Methoden und Modelle also der Struktur und der Arbeitsweise der neuen Organisation zugrunde gelegt werden. Im Ergebnis definieren wir die Formen der Zusammenarbeit innerhalb der Linienorganisation und in den Projekten und unterscheiden dabei nach den Typenmerkmalen der Organisationformen, die sich durch unterschiedliche Anforderungen an die Modelle auszeichnen. Zu dem sich ergebenden methodischen Rahmen gehören beispielsweise Festlegungen dazu, an welchen Stellen und in welchem Maße agile Vorgehensweisen angewendet werden, inwieweit Selbststeuerung von Teams etabliert wird oder nach welchen Prinzipien der regelmäßige Zielsetzungs- und Planungsprozess abläut.

Bei unserem Vorgehen zur Auswahl unterschiedlicher Methoden und Modelle orientieren wir uns grundsätzlich an einem organisationsökologischen Ansatz, der insbesondere der zunehmenden Komplexitätsproblematik Rechnung trägt. Dem liegen die Erkenntnisse der neueren Organisationsforschung zugrunde, die belegen, dass Organisation nur zum Teil objektiven Regeln, struktureller oder ablauforganisaorischen Natur unterligen. Zu einem sehr wesentlichen Teil werden Organisationen durch die subjektive Interpretation dieser Organisation und ihrer Regeln durch jeden Organisationsteilnehmer geprägt. Insofern sind Reaktionen des komplexen Systems Organisation auf bestimmte Ereignisse nicht eindeutig vorhersehbar, was es von komplizierten technischen Systemen unterscheidet. Dies ist unter anderem der Grund dafür, dass Veränderungsprozesse häufig scheitern.

Daraus folgt für unsere Vorgehensweise, dass erfolgversprechende Organisationsmaßnahmen die subjektive Sicht der Organisationsteilnehmer berücksichtigen müssen und Iterationen erforderlich sind, um Reaktionen der Organisation auf unterschiedliche Maßnahmen zu bewerten und das Vorgehen ggf. auf solche Erkenntnisse hin anzupassen.

3. Kompetenzentwicklung und Re-Skilling

Auf der Grundlage des Maßnahmenplans zur Organisationsentwicklung und dem definierten methodischen Rahmen leiten wir gemeinsam mit der Kundenorganisation das für die Zielorganisation erforderliche Skill-Profil ab. Der vorhandene Mitarbeiterstamm mit seinem spezifischen Skill-Set zeigt im Vergleich zum Zieldbild sehr häufig Lücken auf. Abhängig vom Umfang und der Qualität der Abweichungen definieren wir unterschiedliche Maßnahmenbündel zur Schließung dieser Lücken. Im Vordergrund steht dabei zunächst eine Bewertung, inwieweit der vorhandene Mitarbeiterstamm mit Qualifizierungssmaßnahmen die Lücke schließen kann. Ist dies nicht möglich werden Rekrutierungoptionen und ggf. Kooperationen unter Berücksichtigung der relevanten Marktsituation geprüft. Am Ende steht ein Maßnahmenplan mit unterschiedlichen Qualifizierungs-, Rekrutierungs und Kooperations-Initiativen, der in der Folge umgesetzt wird.

Neben der Komponente der organisatorischen Qualifikation addressiert dieses Modul die Innovationskraft der Organisation. Innovationsfähigkeit und deren konsequente Umsetzung ist für die Telekommunikationsunternehmen der nächsten Generation in dem sich entwickelnden Wettbewerbsumfeld ein kritischer Erfolgsfaktor, um insbesondere die vertikalen Märkte mit überzeugenden Lösungen zu bedienen. Die Branche weist allerdings nach wie vor im Durchschnitt ein Forschungs- und Entwicklunsgbudget aus, das mit deutlich unter 5% vom Umsatz deutlich zu gering ist im Vergleich mit den maßgeblichen Wettbewerbern. Neben der Anpassung der Investitionen in diesem Bereich muss die geeignete organisatorische Infrastruktur geschaffen werden, um diese Investitionen in erfolgreiche Innovationen umzusetzen. Die Gestaltung eines tragfähigen Prozesses zur Innovation und die dazu erforderlichen Infrastruktur bildet einen wesentlichen Baustein unserer Organisationsentwicklung.

4. Wertschöpfungsprozess und Systeme

Hier definieren wir, wie Wertschöpfung in der Zielorganisation stattfinden wird. Dazu stellen wir zunächst die Rahmenbedingungen und den Status Quo der Ablauforganisation fest. Aus den strategischen Entwicklungszielen für das zukünftige Angebotsportfolio und die Marktbearbeitung ergeben sich Anforderungen an die zukünftige Ablauforganisation und die entsprechende systemtechnische Unterstützung. Dies gilt für die operative und adminstrative Betriebsorganisation gleichermaßen.

Während die Abläufe das Gerüst der Wertschöpfung darstellen bilden die Inhalte der Geschäftsabläufe, die Informationströme zum Geschäftsbetrieb sozusagen das Blut in den Adern der Abläufe. Die Qualität und die Struktur der Daten beeinflussen maßgeblich das Ergebnis der Wertschöpfung. Die Datenmodellierung und die Modellierung der datenbezogenen Abläufe ist deshalb ein wesentlicher Beitrag zur Definition der Wertschöpfungsprozesse.

Wir starten in diesem Baustein mit dem konzeptionellen Rahmen für die sich anschließende Integration von Prozessen und Systemen. Dabei werden einerseits die intraorganisationalen Abläufe aber auch die Schnittstellen zu dem erweiterten Business Ecosystem aus Partnern im Zulieferbereich, im Leistungsbereich und auf der Ansatzseite definiert. Grundsätzlich sprechen wir in den einzelnen Organisationsbereichen Schnittstellen zur IT-Entwicklung in den Domänen der BSS und OSS Systeme, der ERP Systeme sowie unterstützender Business Intelligence beziehungsweise Data Analytics Infrastruktur an. Unsere Erfahrungen aus der Prozessoptimierung und Systemintegration helfen uns für die unterschiedlichen Organisationsbereiche passende und für die Zielorganisation geeignte Lösungen zu finden und zu integrieren.

5. Kultur, Struktur und Governance

Im gegebenen strategischen Kontext der Branche gehen wir davon aus, dass Anbieter von Basis-Konnektivität in einem horizontalen Markt einen Wandel zum Entwickler und Anbieter eines umfangreichen Portfolios an hochentwickelten Konnektivitäts-Lösungen und ggf. darauf aufbauenden Mehrwertdiensten volliehen müssen. Dieser Wandel stellt eine große Herausforderung für die Fähigkeit einer Organisation dar, ihre Organisationskultur an das neue kollektive Qualifikationsprofil und das heterogene Marktumfeld anzupassen. Diese Assimilation unterstützen wir durch Einbeziehung eines Netzwerks aus Experten in den einzelenen vertikalen Märkten, die je nach Marktausrichtung für die Organisation relevant sind.

Bei den traditionellen Telekommunikationsanbietern steht das Netz, als Produktionsstätte des Angebots, und die auf einen horizontalen Privat- und Geschäftskunden-Markt ausgerichtete Marketing- und Vertriebsorganisation im Zentrum der Organisation. Vor dem Hintergrund der aktuellen strategischen Veränderungsprozesse wird sich das Kerngeschäft der Anbieter stark verändern beziehungsweise bedeutsam ergänzt werden. Dementsprechend muss sich das Zentrum einer Telekommunikationsorganstion strukturell und aus Steuerungssicht ebenfalls an diese strategischen Rahmenbedingungen anpassen.

Wesentliche Herausforderungen für strukturelle Veränderungen stellt die strategische gebotene Entwicklung neuer Märkte dar. Diese neuen und potenzialträchtigen Märkte sind spezialisierte vertikale Märkte, die Treiber der Nachfrage für 5G-basierte, fortgeschrittene Kommunikationsdienste. Der hohe Spezialisiserungsgrad dieser Märkte erfordert  von den Telekommunikationsanbietern eine organisatorische Spiegelung entsprechender Kompetenzbereiche, die sowohl intern als auch in Kooperation mit Partner abgebildet werden muss. Weitere strukturelle Herausforderungen ergeben sich aus der Notwendigkeit Software und deren Entwicklung als einen wesentlichen Wertschöpfungstreiber ebenso intern wie auch im Partnerschaftsgeflecht abzubilden.

Abhängig vom Anteil eigener und fremder Wertschöpfung, insbesondere in den vorgenannten Bereichen, ist die Dimensionierung der einzelnen Organisationbereiche. An dieser Stelle haben wir die Schnittstelle zum Modul Kompetenzentwicklung, um die kapazitativen Anforderungen mit den Qualifikationen und Rekruiting-Maßnahmen zusammenzuführen.

Im Rahmen der Methoden- und Modelldefinition haben wir wesentliche Weichenstellungen für die Gestaltung der Governance in der neuen Organisation vorgenommen. Unter Berücksichtigung der lösungs- und marktgetriebenen Komplexität werden Entscheidungsprozesse absehbar mehr oder weniger stark dezentralisiert, um die erforderliche Proaktivität und Adaptionsfähigkeit im Marktumfeld zu gewährleisten.

6. Merger- und Integrationsbegleitung

Die vergangenen Jahre waren durch Zusammenschlüsse von Telekommunikationunternehmen geprägt, die das Ziel einer horizontalen Integration verfolgten. Hierdurch haben sich Unternehmen insbesondere Netz-seitig verstärkt. Mit Blick auf die nächste Generation von Telekommunikationsunternehmen erwarten wir für die Zukunft zunehmend vertikale und laterale Integrationen durch Zusammenschlüsse von Unternehmen vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsstufen zur Bündelung komplementärer Angebote in einem gemeinsamen Absatzmarkt. Dies betrifft insbesondere das Software- und Lösungsgeschäft, ebenso wie Unternehmen aus den Zielmärkten der Telekommunikationsunternehmen.

Wir unterstützen Unternehmen seit der Öffnung der Telekommunikationsmärkte bei der Integration von Netzbetreibern aus dem Mobilfunk, Festnetz und Kabelgeschäft. Den Aufbau und die Integration von Konzerngesellschaften aus dem Bereich Software und IT-Infrastruktur haben wir ebenfalls unterstützt. Unser Beratungsschwerpunkt liegt auf der organisatorischen und technischen Integration im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen.

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