Das Zeitalter von „Best-Effort“ geht zu Ende. Das Telekommuikationsgeschäft wird stärker denn je durch innovative Entwicklungen im Bereich der Netzwerk- und Informationstechnologie getrieben. Hightech-Unternehmen drängen mit eigenen Angeboten auf die Telekommunikationsmärkte. Aus einzelnen Wirtschaftszweigen und spezialisierten Industry Verticals entwickeln sich eigenständige neue Absatzmärkte, die „Blue Oceans“ der Telekommunikation.

Diese neuen Märkte bieten nach vielen Jahren der Stagnation die einzigartige Gelegenheit für Telekommunikationsanbieter, mit neuen Netztechnologien eine zentrale Rolle im digitalen Rückgrat von Gesellschaft und Ökonomie einzunehmen und dadurch wieder zu nachhaltigem, profitablem Wachstum zu kommen. Gleichzeitig stellen die spezifischen Anforderungen dieser B2B-Märkte grundlegend neue Herausforderungen für Qualität und Zuverlässigkeit von Telekommunikationsdiensten dar.

Die Entwicklung neuer Märkte ist bei zunehmend sektorübergreifendem Wettbewerb ein strategischer Imperativ für die Anbieter der Branche. Die Gestaltung eines attraktiven und weitgehend unangefochtenen Marktumfelds durch eine bedingte Spezialisierung und Diversifikation ist angesichts des zu erwartenden Marktpotenzials die größte und drängenste Aufgabe der Branche neben der laufenden technologischen Transformation.

Es gibt allerdings eine ganze Reihe weiterer strategischer, und für die Branche überwiegend neuer Herausforderungen. Portfolierung eines sich dynamisch entwickelnden Angebots an zunehmend komplexen Telekommuniaktionslösungen, die damit einhergehende Entwicklung vom reinen Skalengeschäft zu einem Scope-Geschäft, Fokussierung von Investitionen trotz Diversifikationsdruck, der Weg vom Commodity-Anbieter zum Innovationsführer, neue Betriebsmodelle für neue Technologien und dringend notwendiger Wandel der Organisationskultur sind nur eine Auswahl der Themen auf der strategischen Prioritätenliste.

Für uns als Management- und Technologie-Beratungsteam für die Telekommunikationsbranche bildet das umfassende und tiefgreifende Verständnis dieser Zusammenhänge die Plattform und den Ausgangspunkt unserer Projekte. Um das sicherzustellen, qualifizieren wir bereits unsere Junior-Beraterinnen und Berater, Telekommunikation der nächsten Generation in jedem Detail zu verstehen und zu gestalten.

Unsere Erfahrungen seit der Liberalisierung der Telekommunikationsmärkte, aus dem sich anschließenden Wachstum und der Konsolidierung helfen uns die Branche und ihre aktuellen Herausforderungen zu verstehen. Insbesondere aber die Begleitung anderer Branchen bei vergleichbaren Entwicklungen wie sie die Telekommunikation heute erlebt, lassen uns verstehen wie elementar die anstehenden strategischen Entscheidungen sind.

Mit unserem Team stellen wir unseren Partnern in der Telekommunikationsbranche ein auf die laufenden Entwicklungen abgestimmtes Beratungsportfolio bereit, das ihnen den Weg in die neuen Märkte und die darauf abgestimmte technologische und operative Ausrichtung gestalten hilft und Orientierung dabei bietet.

1. Standortbestimmung, Marktanalyse und Positionierung

Telekommunikationsanbieter haben unterschiedliche Voraussetzungen für den Eintritt in die Märkte der Zukunft. Diese Voraussetzungen zeigen sich wesentlich in ihrer Profilausprägung in den Dimensionen:

  1. Netzwerk-Infrastruktur (Technologien, Spektrum, Netzebenen, Abdeckung etc.)
  2. Angebot (Infrastruktur, Connectivity, Plattformen, Dienste etc.),
  3. Marktzugang, insbesondere zu unterschiedlichen Geschäftskundensegmenten,
  4. Skillset aus interner Organisation und erweitertem Ecosystem-Zugang.

Dieses Profil bildet eine wesentliche Grundlage zur Einschätzung der Erfolgsaussichten für den Eintritt in einzelne Märkte.

Neue Märkte analysieren wir auf horizontaler Ebene und entlang der unterschiedlichen Wirtschaftszweige mit deren Bedarfen für spezifische digitale Anwendungsszenarien und ihren integrativen Telekommunikationkomponenten. Die Analyse dieser spezifischen Bedarfe, des Mehrwerts von Lösungen für die Weiterentwicklung betroffener Industrien und der Ausprägung des erforderlichen Ecosystems bildet einen weiteren Baustein in unserer Bewertung der Märkte.

Eine erste Bewertung der Kombinationen aus Anwendungsszenarien, Anwenderbranchen, Lösungsbausteinen, Werthaltigkeit einer Lösung und der Rolle des Anbieters in dem jeweils sehr spezifischen Ecosystem einer Lösung führt uns zu den betriebswirtschaftlich detaillierter zu analysierenden Zielmärkten.

2. Geschäftsmodellentwicklung und Markteintrittsplanung

Unser Anspruch an eine Markteintrittsplanung ist keine Re-Positionierung im Wettbewerb bestehender, überfüllter Märkte. Es geht in erster Linie darum, neue Märkte zu entwickeln. Dieser, insbesondere für Netzbetreiber ungewohnte Fokus gelingt durch einen systematischen Prozess, der grundsätzlich darauf zielt

  • bekannte Bedarfe der Kunden in einem definierten Markt mit einem grundlegend neuen und besseren Lösungsansatz zu addressieren,
  • oder, vorzugsweise vollständig neue Bedarfe zu schaffen mit entsprechenden Lösungen zu bedienen.

Beide Wege erfordern eine „Gründer-Perspektive“ und die konsequente Identifizierung mit dem anvisierten Markt und seinen Kunden. Dies ist ohne tiefgehende Einsichten in diese Märkte nicht erreichbar. Mit unserem engmaschigen Netzwerk aus Branchenexperten unterstützen wir unsere Telekommunikationskunden dabei, diesen für sie meist neuen Weg zu strukturieren und bis zu Ende zu gehen.

Unser Vorgehen hier bildet den Rahmen für die Geschäftsmodellierung mit praxiserpobten Methoden auf der Grundlage der vorqualifizierten Zielmärkte. Die abschließende Entscheidungsgrundlage für einen Markteintritt wird durch eine monetäre Bewertung und ein, für strategische Investitionen elementares Chancen- und Risikoprofil in Vorbereitung auf die taktische und operative Markteintrittsplanung ergänzt.

3. Service-Entwicklung und Markteinführung

Im Umbruch zur 5. Generation der Mobilfunknetze zeigt unsere Marktbeobachtung, dass mit der Verfügbarkeit neuer Connectivity prototypisch bei einzelnen Kunden entwickelte Installationen häufig als „Service“ in das Angebotsportfolio der Geschäftskunden-Vertriebe integriert werden. Diese Praxis ist im Kontext iterativer und agiler Entwicklungsansätze sinnvoll, sofern sie in einem gegebenen strategischen Kontext mit vorangegangener Marktanalyse und -eintrittsplanung gelebt wird. Unsere Beobachtungen zeigen ebenfalls, dass dies häufig nicht geschieht und sich Angebotsportfolios so mehr oder weniger zufällig aus vielversprechenden Prototypen manifestieren.

Unser Vorgehen zur Service-Entwicklung startet deshalb mit einem Portfolio- und Pipeline-Review. Es lässt sich modular in einen bestehenden Kundenkontext zur Produktentwicklung integrieren. Wir wenden Prinzipien agiler Entwicklungsverfahren und Methoden des Design Thinking und Rapid Prototyping an. Ausgehend von der Annahme vertikaler Märkte binden wir bei der Proposition-Definition ein Experten-Panel aus unserem Netzwerk ein, um die erforderliche Marktexpertise sicherzustellen. Die frühe Beteiligung von Startups aus unserem Netzwerk geschieht abhängig von der Proposition und der Kundensituation.

Go-to-Market und Life-Cycle-Management planen und implementieren wir auf der Grundlage der Portfolio-Planung. Aus Implementierungssicht stellt sich heute das Problem, dass bisherige Angebote auf der Konfigurationsebene nicht mit komplexen 5G-basierten Angeboten vergleichbar sind. Für eine systemseitige Implementierung müssen unterschiedliche Ebenen einer den Standards entsprechenden Service-Architektur konfiguriert werden, die bislang so noch nicht in OSS-/ BSS-Systemen abgebildet waren. Unsere organisatorische und technische Integration schafft hierfür die Grundlagen.

4. Organisationsstrategie und kultureller Wandel

Organisatorisch stehen Telekommunikationsanbieter heute vor zwei großen Herausforderungen. Die umfassende Veränderung der Absatzmärkte erfordert eine intellektuelle Assimilation der Anbieter in Richtung der Nachfrage-Seite in Bezug auf Marktverhalten und das Lösungsverständnis. Die bislang weitestgehend in horizontalen Märkten agierenden Anbieter müssen dazu unterschiedliche kulturelle Hürden in nachfrageorientierten vertikalen Märkte überwinden.

Der mit der technologischen und marktseitigen Veränderung einhergehende Wandel des operativen Geschäfts fordert zudem strukturelle und ablauforganisatorische Anpassungen zur Beherrschung dieses neuen Geschäfts. Abhängig von der Vertikalisierung des Angebots werden in Pre-Sales / Sales und Delivery, respektive DevOps, Strukturen geschaffen, die eine tragfähige Integration unterschiedlicher vertikaler Märkte leisten müssen. Wir wenden dazu einen hybriden Ansatz an, der intraorganisatorische Restrukturierung und Kollaboration mit geeigneten Kooperationsformen für ein erweitertes Business Ecosystem verbindet.

In dieser Phase der strategischen Organisationsausrichtung flankieren wir die absehbaren strukturellen Veränderungen bereits durch Verfahren und Systeme, die neue Angebote des 5G-Zeitalters, die Bearbeitungs-Szenarien für vertikale Märkten und den darauf abgestimmten administrativen wie operativen Geschäftsbetrieb simulieren. Im Rahmen unserer strategischen Organisationberatung schaffen wir so die Grundlage für eine erfolgreich organisatorische Transformation.

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