Herkömmliche Planungsprozesse und traditionelle Forecasts sind für die Steuerung von Unternehmen in der Krise ungeeignet
Die Corona-Pandemie stellt Controller und Planer vor enorme Herausforderungen. In unsicheren Zeiten sind Prognosen immer schwierig, doch noch nie war die Unsicherheit in den letzten 65 Jahren so hoch wie derzeit.
Mitte März erreichte die Volatilität an den weltweiten Finanzmärkten einen historischen Höchststand. Trotz einer sich mittlerweile abzeichnenden Stabilisierung haben die Finanzmärkte ihr Vorkrisenniveau bisher noch immer nicht erreicht. Begleitet wird die momentane Krise zudem durch ein rekordverdächtiges Ausmaß an wirtschaftspolitischer Unsicherheit. In Deutschland sank das Vertrauen der Unternehmer in die wirtschaftliche Entwicklung rapide – der ifo-Geschäftsklimaindex brach im März und April stark ein, bevor er im Mai wieder geringfügig anstieg. Laut dem Statistischen Bundesamt lag die Veränderung des preisbereinigten Bruttoinlandsprodukts in Deutschland im ersten Quartal 2020 bei -1,8% gegenüber dem Vorjahresquartal und im zweiten Quartal sogar -10,1% gegenüber dem Vorjahresquartal. Derartig starke Einbrüche erschweren eine Vorhersagegenauigkeit des Bruttoinlandproduktes für das Gesamtjahr 2020: Anstelle exakter Prozentprognosen werden derzeit lediglich Prognosen mit hohen Bandbreiten veröffentlicht.
Derartige Statistiken, deren Varianzen sowie der fortdauernde, kaum berechenbare Verlauf der Pandemie stellen große Herausforderungen an die Planer und Controller. Diese folgten bisher etablierten und ausgereiften Ansätzen. Die Baseline bildete dabei stets ein belastbares Ist der Vorperioden. Diese sind nun jedoch weitgehend nutzlos, und die Strukturen und Prozesse erweisen sich als zu langsam und starr ausgerichtet, um auf das sich rasch verändernde Umfeld zu reagieren. Um den Anforderungen an die Planung und das Forecasting in einer Krise gerecht zu werden, ist eine Anpassung entsprechender Prozesse zwingend notwendig.
Basierend auf den BearingPoint Erfahrungen lässt sich eine Krise in vier Phasen gliedern: Schock, Kosteneinsparung, Restrukturierung & Konsolidierung und Neustart. Die vier Phasen stellen an die Planungs- und Forecastingprozesse während der Krise spezifische Anforderungen. Der „Crisis Mode“ erfordert einen schnellen Effekt- und Maßnahmenbasierten Rolling Forecast. Mittelfrist- und Budgetprozesse im krisenbedingten „Next Normal“ erfordern eine sehr fokussierte Planung. Darüber hinaus bietet die Krise auch die Chance in Vorbereitung und mit dem „Restart“ mit einer optimierten Planung zu begleiten. Im Folgenden werden drei große Anpassungsbedarfe im Planungsprozess während der Krise beschrieben.
„Crisis Mode“: Überwinden Sie die Shock-Phase mittels Transparenz sowie hochfrequenten Effekt- und Maßnahmenbasierten Rolling Forecast
Die erste Phase der Krisenbewältigung durch das Performance Management ist in vollem Gange. Das Hauptaugenmerk der Planung und des Forecastings liegt darauf Transparenz zu schaffen und ein klares Bild der Lage herzustellen.
Folgende Aspekte stehen hierbei im Vordergrund:
- Planungstakt verkürzen – Statt mittel- und langfristiger Prognosen sind wöchentliche oder zweiwöchentliche Prognosen und Berichte sinnvoll. Dabei gilt es, die Planungs- und Prognosearbeiten mit agilen Prozessen und reduzierten Datensätzen deutlich zu beschleunigen.
- Prognosemethoden anpassen – Prognosen sollten auf der Vorkrisen-Baseline aufbauen und unmittelbare Auswirkungen und Maßnahmen berücksichtigen (z. B. Gewinn- und Verlustrechnung). Auf dieser Grundlage kann Ihr Prognose-Team ein wöchentliches oder zweiwöchentliches COVID-19-Szenario für das Unternehmen erstellen und einem Stresstest im Hinblick auf Worst-Case-Stressoren (z. B. 50 % Einnahmeverlust) und Triggerpunkte (sowohl finanziell als auch pandemiebedingt) unterziehen. In der anschließenden Analyse lässt sich die Höhe der Umsatzverluste, dem Ihr Unternehmen standhalten kann, definieren. Dies liefert Aufschluss über kurz- und mittelfristige Anpassungsbedarfe bei den Planungsmaßnahmen und ‑strukturen.
- Unkritische Aufgaben verschieben – Während der Krisenphase kann es sinnvoll oder erforderlich sein, Aufgaben mit mittel- oder langfristigem Planungshorizont (etwa Prämissen, umfängliche strategische Planung und Mittelfristplanung sowie detaillierte Budgetierung) zu verschieben ggf. in 2020 ganz darauf zu verzichten, um Zeit und Ressourcen für kurzfristige Prognosen freizusetzen.
„Next Normal“: Fokussieren Sie die Planung und das Forecasting
Viele Unternehmen befinden sich bereits jetzt oder sehr bald im Übergang zur zweiten Phase, in der Kosteneinsparungen im Mittelpunkt steht. Sie baut auf den Ansätzen auf, die in der Schockphase eingeführt wurden. Nun kommt es darauf an, dass neue Wege der Planung und des Forecastings beschritten werden, um mit den anhaltend hohen Unsicherheiten umzugehen. Wie in der Schock-Phase festgestellt, bedarf es einer Umstellung der durch jährliche, vierteljährliche oder ggf. monatlich Rhythmen geprägten Planungs- und Forecastingprozesse auf einen ein- bis zweiwöchigen Rhythmus.
Hierbei ergeben sich die folgenden Handlungsempfehlungen:
- Einen gesonderten Krisenstab bilden – Dieser soll die Effekte und Maßnahmen der Krise auf das Unternehmen analysieren und dafür sorgen, dass die richtigen Schritte zügig umgesetzt werden. Diesem Krisenstab sollten Führungskräfte aus allen Bereichen (sowohl aus den operativen als auch den finanziellen) des Unternehmens angehören (in der Regel 15 bis 30 Experten).
- Auf die wesentliche Steuerungsgrößen konzentrieren – den Cashflow und das EBIT. Vorgelagerte, zeitintensive und dezentrale funktionale Planungsprozesse, wie z.B. Vertriebsplanung, sollten durch schnellere Prozesse, die Effekte und Maßnahmen fokussieren, ersetzt werden.
- Managementkapazitäten freisetzen – Durch einen zentralisierten Prozess, der dezentrales Know-how verstärkt zur Planung von Effekten (z.B. Auswirkung von konkreten Marktveränderungen auf einzelne oder mehrere Zeilen der Gewinn- und Verlustrechnung) und zur Ableitung konkreter Maßnahmen (z.B. kurzfristige Reduzierung von Infrastrukturkosten) nutzt. Die Effekte und Maßnahmen bieten eine größere Flexibilität in der Krise und binden weniger Kapazitäten im Rahmen einer starren Mittelfristplanung, die im Ergebnis wenig belastbare Budgets liefert.
„Restart“: Wagen Sie den Neustart mit einer optimierten Planung
Der Neustart sollte bereits mit der Phase der Restrukturierung- und Konsolidierung beginnen. Während in den vorangegangenen Phasen der Fokus auf kurzfristige Planungshorizonte lag, um die Liquidität und operative Profitabilität zu stabilisieren, sollte nun auch wieder der mittel- bis langfristigen Planung Aufmerksamkeit geschenkt werden. Eine Optimierung der Planung muss mit einer Performance Management Transformation einhergehen, die das Management von zukünftigem Wachstum zum Ziel hat.
Folgende Aspekte besitzen hierbei besondere Relevanz:
- Wachstum am Wendepunkt frühzeitig erkennen – Eine Krise bietet nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die Chancen müssen jedoch rechtzeitig erkannt und entsprechende Initiativen gestartet werden. Wenn Sie in der Lage sind, ein Unternehmenswachstum vor Ihren Wettbewerbern einzuleiten, dann haben Sie einen signifikanten Wettbewerbsvorteil und Marktanteile gewonnen.
- Internes und externes Wachstum vorbereiten – Bei Einsetzen einer Erholung von der Krise sollten Sie nicht nur an die Möglichkeiten eines organischen Wachstums denken, sondern zudem auch erweiterte M&A-Aktivitäten überprüfen.
- Wachstum erfolgsorientiert steuern – Die Entwicklung und Priorisierung konkreter und quantifizierbarer Maßnahmen in Bezug auf den Ressourcenbedarf für ein internes und externes Wachstum muss im Vordergrund stehen. Eine Optimierung der Planung in diese Richtung bedarf häufig auch ein Umdenken bei der Steuerung. Diese muss sowohl flexibler werden als auch geeignete Messinstrumente zur Verfügung stellen, um die Beschleunigung bei der Planung und dem Forecasting zu unterstützen.
Bei vielen Kunden haben wir festgestellt, dass der Gang neuer Wege in der Planung und im Forecasting für Diskussionen sorgt – so z.B. ein nachrangiger Umgang mit Budget-Aktivitäten, die normalerweise im Sommer und im Herbst durchgeführt werden. Zum einen ist dies jedoch durch die Notwendigkeit bedingt, sich auf kurzfristige Forecasts inklusive Effekte und Maßnahmen zu konzentrieren. Zum anderen ist es dem Umstand geschuldet, dass herkömmliche Planungen und Forecastings der gegenwärtigen Krise und darüber hinaus einer zunehmend dynamischen Umwelt nicht gerecht werden. Die Krise bietet die Chance, gezielt zu überprüfen, welche Planungsprozesse zentralisiert und inhaltlich fokussiert werden können. Die mit dem Restart verbundene Wachstumsphase erfordert eine konsequente Ausrichtung der Planungsprozesse auf Wachstum.
Für die oben beschriebenen Schwerpunktverlagerungen in Planungs- und Forecastingprozessen existieren bereits vielversprechende Leuchtturmbeispiele. BearingPoint verfügt über damit verbundene Referenzen, Projekterfahrungen und Methoden. Lassen Sie uns gemeinsam die Herausforderung angehen, die Krise zu managen und im Restart Marktanteile durch frühzeitiges Wachstum gewinnen - kontaktieren Sie unsere Experten!
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