Was Talent Marketplaces (nicht) leisten können – Unsere Erfolgsfaktoren und Best Practices

Technische Konfiguration meistern

Je nach Reifegrad der bestehenden HR IT Architektur wird ein Talent Marketplace technisch entweder als Teil einer HCM Suite oder als eigene Lösung (best of breed) mit Schnittstellen zu anderen HR-Anwendungen realisiert.

• Geschäftskritische Funktionen und Berechtigungskonzepte exakt definieren, auch in Anbetracht der Voraussetzungen des eigenen Unternehmens (z.B. erforderliche Zustimmungen zu Placements, Umgang mit fehlender Job- und Skill-Architektur, …)
• Effiziente Schnittstellen sicherstellen mit z. B. Applicant Tracking System (ATS), Learning Management System (LMS) usw.

Tipp: Bei Roll-Outs im Konzern ist es sinnvoll, einzelne Gesellschaften im Roll-Out je nach Harmonisierungsgrad der (HR) IT-Architektur zu priorisieren. Stärker harmonisierte Bereiche eignen sich für frühe Wellen des Roll-Outs, um schnell Erfolgsgeschichten vorweisen zu können. Bereiche mit aufwändigen Schnittstellen oder manuellen Applikationen werden hingegen besser nachgelagert.

• Transparenz einfordern in Bezug auf Fähigkeiten und Grenzen der KI, z.B. über die Rolle von internationalen Sprachen in den KI-Modellen oder über den Umgang der KI mit mangelnden Trainingsdaten

Zusammenarbeit mit dem Dienstleister effektiv steuern

• Übersetzungsqualität genau prüfen und hinterfragen, insbesondere wenn der Dienstleister in dieser Sprache noch wenig Erfahrung hat
• Anpassungsgrenzen der Plattform verstehen, von ganzen Modulen und Features bis hin zu Systemmitteilungen, Plattform-Texten und einzelnen Schaltflächen

Tipp: Insbesondere bei Cloud-Lösungen ist zu beachten, dass Anpassungen oft nur in begrenztem Maß möglich sind, da sie je nach Art der Anpassung den gesamten Kundenstamm des Dienstleisters betreffen können.

• Richtiges Dienstleistungsniveau des Anbieters sicherstellen hinsichtlich Fehlerbehebung, Support durch Vorlagen für Kommunikationsmaßnahmen usw., ggf. leistungsbezogene Gebühren in Betracht ziehen

Business Use Cases in den Mittelpunkt stellen

• An konkreten Use Cases und Business Needs ausrichten, anstatt „eine weitere HR Plattform“ zu schaffen, z.B. durch konsequentes Storytelling anhand greifbarer Anwendungsfälle aus dem Business
• Erfolg messen anhand des zentralen Business Case durch regelmäßige Überprüfung der Fähigkeit der Plattform, strategische Ziele in geeignete KPIs umzusetzen

Tipp: Bei der Erfolgsmessung ist es wichtig, nicht nur auf reine Plattform-KPI zu fokussieren, sondern die angestrebten Benefits (z.B. mehr interne Einstellungen, kürzere time to hire, höhere Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit Entwicklungsangeboten etc. – siehe oben) zu messen.  Die entscheidende Frage: Trägt die Plattform dazu bei, den Mehrwert zu schaffen, der im Business Case angenommen wurde?

• Impact sichtbar machen, um nachhaltiges Engagement zu fördern, z.B. quantitativ durch die Verankerung in zentralen Dashboards oder qualitativ durch das Teilen von Erfolgsgeschichten und User Testimonials, jeweils angepasst an die unterschiedlichen Bedürfnisse von Management, HR BP und lokalen Einheiten

Kulturellen und organisationalen Wandel begleiten

• Kulturelle Unterschiede einbeziehen zwischen einzelnen Gesellschaften oder Regionen

Tipp: Gerade bei internationalen Unternehmen zeigen sich möglicherweise große Unterschiede hinsichtlich des Umgangs mit Hierarchien, der Priorität von Entwicklung oder der Exklusivität von Talentprogrammen. Es kann sich daher lohnen, im Austausch mit den Ansprechpartnern vor Ort individuelle Change Strategien für einzelne Länder oder Regionen zu erarbeiten.

• Glaubwürdige Lösungen für mögliche Bedenken entwickeln und proaktiv in die Kommunikation einbeziehen, z.B. hinsichtlich der Angst, Talente an andere Teams oder tariflich attraktivere Unternehmensbereiche zu verlieren
• Relevante HR-Rollen und -Prozesse neu gestalten und die Anpassungen orchestrieren, z.B. verstärktes Active Sourcing durch Recruiter, Stärkung der Rolle der Führungskraft als Coach, Neugestaltung von Entwicklungsprozessen
• Rechtliche Leitlinien und Best Practices entwickeln für interne Mobilität und Projekteinsätze, z.B. hinsichtlich der vertraglichen Ausgestaltung von Projekteinsätzen, finanziellem Ausgleich oder steuerlichen und arbeitsrechtlichen Richtlinien bei internationaler Mobilität
• Förderliche Rahmenbedingungen schaffen durch frühe und kontinuierliche Einbeziehung der (internationalen) Mitbestimmungsgremien und gemeinsame Ausgestaltung der Konzepte zur Freiwilligkeit der Nutzung, Datenschutz, KI Governance etc.

Mitarbeiterzentrierte Erlebnisse schaffen

• Erlebnis der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellen: Welche moments that matter werden Mitarbeitende im Laufe der Einführung erleben? Wie können diese Momente zu positiven Erlebnissen gestaltet werden und nachhaltigen Eindruck hinterlassen?
• Gamification-Elemente einbinden, um Engagement und Akzeptanz zu erhöhen, z.B. durch Hackathons, Gewinnspiele und Team-Challenges, Lernwochen und weitere On-Site-Events
• Kommunikation an den Bedürfnissen der Zielgruppen ausrichten, um auf die individuellen Benefits von der Führungskraft bis zum Blue Collar Worker einzugehen, z.B. durch personazentrierte Change Stories