Seit Jahrzehnten kommen immer wieder neue Managementmethoden auf den Markt und genauso schnell verschwinden auch viele von ihnen wieder. Unternehmen, die auf dem neuesten Stand der Managementmethoden sein möchten oder sich in einem volatilen Umfeld bewegen, versuchen sich an diese Methoden anzupassen und Teile ihres Geschäfts in Richtung der jeweiligen Paradigmen zu transformieren.

Bei der Gründung eines Start-ups, predigt Eric Ries, dass es ein „Lean Startup“ sein sollte. Bei der Entwicklung von innovativen Produkten wird eine Kreativitätstechnik aus den 50er Jahren angewandt, die als "Design Thinking" bekannt ist.  Bei der Entwicklung von Software übernehmen die meisten Unternehmen ein SCRUM- oder DevOps-Mindset und halten sich dabei an das "Agile Manifest". Bei der Skalierung von agilen Unternehmen werden häufig Nexus-, SAFe- oder LeSS-Methoden angewandt – einige Unternehmen wenden auch Holacracy an oder erfinden im Frederic-Laloux-Style ihre Unternehmen neu. Untersuchungen haben gezeigt, dass die meisten dieser Methoden in Unternehmen erfolgreich sind, sofern sie korrekt und effizient angewendet werden und sie nachweislich einen Sinn und Nutzen für bestimmte Teile des Unternehmens bieten. Viele Unternehmen haben jedoch Schwierigkeiten darin, sich ganzheitlich auf gemeinsame strategische Ziele auszurichten.

Die Unternehmen, die sich für eine gemeinsame und ganzheitlich strategische Ausrichtung aufstellen wollen und simultan den Finger am Puls der Zeit haben, würden heutzutage die Managementmethode OKR ausprobieren. OKR ist die Abkürzung für "Objectives and Key Results" (Ziele und Schlüsselergebnisse). Über diese Methode wird in vielen Branchen bereits gesprochen und sie wird bereits erfolgreich von Giganten wie Google adaptiert. 

Was sind OKR's und wie unterscheiden sie sich von klassischen Managementmethoden?

Um zu verstehen, wie sich OKRs zu ihrem heutigen Hype entwickelt haben, müssen wir einen kurzen Blick zurück in die Geschichte werfen. Jahrzehntelang haben Unternehmen eine Methode für die strategische Ausrichtung angewandt, welche meist mit Perfomance Management kombiniert wird und als Management by Objectives oder MBOs bekannt ist. Peter Drucker, der diese Methode in seinem Buch geprägt hat, beschreibt einige Grundprinzipien beim Einsatz von MBOs: Die Ziele sollten mit Hilfe der Mitarbeiter festgelegt und ambitioniert – aber auch erreichbar – beschrieben werden. Die Mitarbeiter erhalten zu bestimmten Zeitpunkten ein Feedback, bei dem der Schwerpunkt hauptsächlich auf (finanzieller) Belohnung und nicht auf Bestrafung liegt. Nicht die Negativität für das Verfehlen von Zielen, sondern das persönliche Wachstum und die Entwicklung werden betont. Klingt bis hierhin gut.

Unternehmen, die ein Performance Management im MBO-Stil anwenden, überprüfen die Zielerreichung meist in einer jährlichen Kadenz. Im Anschluss an die jährliche MBO-Kadenz werden die Ziele gemeinsam für jede neue Kadenz mit den Mitarbeitern zu Beginn des Jahres festgelegt und jeweils am Ende des Jahres ganzheitlich bewertet. Die Ziele, die in diesem Prozess gesetzt werden, sind in der Regel persönlich, breit gefächert und strategisch, aber weniger fokussiert und taktisch.

Im Allgemeinen können OKRs zum einen als die gegenwärtige Version von MBOs betrachtet werden, die Peter Drucker 1957 veröffentlichte, kombiniert mit der  Balanced Scorecard, die von Kaplan und Norton Ende der 80er Jahre eingeführt wurde - zu einer weiterentwickelten Zielsetzungsmethode, die zu den Herausforderungen und zum Zeitgeist von modernen Unternehmen passt. OKRs sind ein Zielsetzungsprozess mit schneller Kadenz, der unter der Prämisse funktioniert, dass die Ziele regelmäßiger als bei bisherigen Methoden überprüft werden müssen. Sie werden häufig festgelegt, überprüft und neu bewertet; sie sind also nicht in Stein gemeißelt. Verglichen mit der langfristigen Kadenz von MBOs, ermöglichen OKRs eine häufige Überprüfung und dadurch eine Kursänderung. Sie ermöglichen es weiterhin, fundierte Entscheidungen auf der Grundlage von zumeist tagesaktuellen Daten zu treffen, anstatt ein ganzes Jahr mit der Auswertung zu warten. Ein typisches Merkmal eines starren Zielsetzungsprozesses (oder eines Wasserfalls) ist ein top-down, one-way, irreversibler Fluss ohne Feedback-Zyklus, der überall enden kann – mit den gewünschten Ergebnissen oder irgendwo zwischen Erfolg und Misserfolg. Alles, was eine agile, innovative Organisation im Jahr 2021 nicht sein möchte und auch nicht das, was sie erreichen will.

Der erwähnte starre Zielsetzungsprozesses ist ein Überbleibsel eines Command & Control-Denkens aus den 80er Jahren, in den Entscheidungen von oben nach unten kommuniziert und nicht mehr geändert werden können. Ein Top-down-Zielsetzungsprozess kann so leicht vier bis sechs Monate andauern. Diese Art der Zielformulierung ist nicht nur eine massive Verschwendung von Ressourcen, sondern führt auch dazu, dass Mitarbeiter und Teams keine klaren Ziele oder sogar noch alte Ziele haben, die (der Lean Management Theorie folgend) Verschwendung verursachen, wenn die Teams fast ein halbes Jahr lang darauf hinarbeiten. Um den OKR Zielsetzungsprozess zu fördern, sollten diese parallel festgelegt werden, indem die Teams ihre OKRs definieren, welche mit den Zielen der Organisation verknüpft und vom Management validiert werden. Der OKR Prozess ist somit gleichzeitig: Bottom-up und Top-down.
 

Wie organisieren OKRs die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele und entfalten ihre Superkräfte?

Eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Unternehmen und deren Mitarbeiter bzw. Teams schneller vorankommen, ist, klare und gemeinsame Ziele zu haben. Diese Ziele wirken wie Leitplanken für alle Beteiligten, da sie sehr gut beschreiben, WAS erreicht werden muss, damit das jeweilige Team oder die jeweilige Person entscheiden kann WIE es erreicht werden soll. Sie fungieren auch als Schutzbarrieren, denn bei einem genau definierten Ziel gilt (der Lean Management Theorie folgend) alles andere, was nicht zum beschriebenen Ziel beiträgt, als Verschwendung von Ressourcen und hilft somit beim Fokussieren auf die wenigen, aber wichtigen Dinge.

Der Kern der OKR-Methodik misst, worauf es ankommt. Im gleichnamigen Buch „Measure What Matters" erklärt John Doerr, dass die Ziele genau das darstellen, WAS sie erreichen wollen. Eine oft zitierte Metapher ist die Leuchtturm-Analogie. Der Leuchtturm repräsentiert die klaren Ziele, die für eine Organisation, ein Team oder eine Person gesetzt werden. Die Ziele sind das zuverlässige Licht, das vom Leuchtturm ausgeht und bei jedem Wetter den Weg weist. Der Leuchtturm gibt Stabilität und Richtung vor. So wie er die Organisation durch stürmisches Wetter leiten kann, so leuchtet er auch dann noch, wenn alles gut geht und weist konsequent den Weg zum erwünschten Ziel.

Ein weiterer wichtiger Sinneswandel, der mit dem OKR-Konzept einhergeht, ist das so genannte "Stretch-Goal-Prinzip". Eine gern gesehene (Neben-)Wirkung von Stretch-Zielen ist es, dass im Nachhinein meistens bemerkt wird, dass man mehr erreicht, als vorher erwartet hat. Stretch-Ziele sind ehrgeizig, sie bringen den Mitarbeiter aus der Komfortzone heraus und ermöglichen es, Dinge zu erreichen, die eigentlich zu ehrgeizig erschienen. Sie geben auch den Rahmen vor, in dem operiert wird. Allerdings sollten Sie bei der Zusammenstellung Ihrer OKRs darauf achten, nicht nur Stretch-Ziele festlegen, die nicht erreicht werden können, da es sonst demotivierend sein kann, Ziele wiederholt zu verfehlen.

Ein weiteres Kernstück der OKR Methode ist, dass sie nicht strikt in den jährlichen Kaskaden verlaufen, wie z.B. MBOs. Dies stellt auch die Einzigartigkeit dieser Methode dar, da sie versteht, dass Strategie und Taktik unterschiedliche natürliche Tempi haben, da sich letztere tendenziell viel schneller ändern. Während es auf Unternehmensebene gewöhnlich einen so genannten strategischen Zyklus mit 12+ Monaten gibt, beträgt die taktische Kadenz auf Unternehmensebene meist drei Monate oder länger.

 

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