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Wie Vorreiter der digitalen Wirtschaft ihr Netzwerk aus Partnern zur Angebotsbündelung und "Mass Customisation" einsetzen

In 30 Sekunden

  • Wir stehen am Anfang einer vernetzten digitalen Wirtschaft. Die Verschmelzung digitaler Technologien eröffnet Unternehmen neue Möglichkeiten, Produkte und Dienstleistungen anzubieten und mit Kunden zu interagieren.
  • Schnelligkeit und Kundenzufriedenheit sind der Schlüssel zum Erfolg. Kein Unternehmen kann diesen Anforderungen mehr allein gerecht werden. 
  • Unternehmen benötigen eine digitale Basisfähigkeit, um neue Produktpakete gemeinsam mit ihrem Partnernetzwerk zusammenstellen und anbieten zu können, die aus Kundensicht ein neues, individualisiertes Angebot darstellen.
  • Dies erfordert ein Umdenken von der Unternehmensspitze bis hin zu den operativen Mitarbeiten.

Die derzeitigen Initiativen zur Digitalisierung kratzen nur an der Oberfläche der digitalen Revolution

Wir leben in einer Zeit bemerkenswerter digitaler Umbrüche und Veränderungen. Die Verschmelzung von Internet, sozialen Medien, mobilen Endgeräten, Cloud Computing sowie Big Data hat weitreichende Auswirkungen auf alle Aspekte unseres geschäftlichen und privaten Lebens.

Es wäre jedoch ein schwerer Fehler zu glauben, die digitale Revolution habe bereits alle Bereiche der Wirtschaft vollständig erfasst. Der derzeitige Fokus digitaler Initiativen begrenzt sich auf benutzernahe Onlinedienste und Mobile Apps. Jedoch werden zunehmend etablierte Unternehmen einerseits von digitalen Wettbewerbern (z. B. Amazon) zur Aufrechterhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit in die Digitalisierung gedrängt und andererseits von den sich bietenden Marktchancen in die Digitalisierung gezogen. Sie sehen im Einsatz digitaler Technologien eine Möglichkeit, ihre Geschäftsmodelle und Wertversprechen grundlegend zu erneuern, und somit ihren Kunden einzigartige Services und Einkaufserlebnisse anzubieten zu können.

Unternehmen müssen die Grenzen ihrer Organisation überschreiten und ein breites Netzwerk an Partnern in das eigene Geschäftsmodell integrieren, um in Zukunft weiterhin erfolgreich zu sein.

Denn die von digitalen Technologien geprägte Welt ändert sich zu schnell, als dass einzelne Unternehmen – egal wie groß sie sind – alle Herausforderungen selbst meistern könnten. Produktangebote können mittels digitaler Technologien nur Aufwertung erfahren, wenn zum einen die in diesem Kontext einhergehende Komplexität beherrscht wird und zum anderen die Kosten mittels Automatisation und Integration von externen Produkten und Dienstleistungen reduziert werden. In diesem Zusammenhang sprechen wir von einer digitalen B2B2X-Basisfähigkeit, die das Unternehmen in die Lage versetzt, Produkte und Dienstleistungen von Netzwerkpartnern (B2B) zu bündeln, zu orchestrieren und abzurechnen sowie zeitgleich neue Angebote für Kunden (B2C) zu entwickeln.

Digitale Geschäftsmodelle zielen nicht nur auf das Kundenerlebnis ab, vielmehr sind sie zudem ein Treiber der betrieblichen Agilität.

Forrester Research, Inc. (note 2)

Der Einsatz digitaler Technologien stützt und vereinfacht die B2B2XBasisfähigkeit und schafft somit den Raum, sich auf Innovationen zu konzentrieren, wettbewerbsfähiger zu werden sowie grundlegend neue Wertversprechen zu entwickeln. Die nächste Herausforderung besteht darin, das Netzwerk zur Befriedigung individueller Kundenbedürfnisse gezielt einzusetzen. Unternehmen, die die digitalen Technologien lediglich als ein Marketing-Instrument betrachten (note 1), kratzen nur an der Oberfläche und übersehen die vielfältigen Möglichkeiten, mittels digitaler Technologien ihr Geschäftsmodell zu stärken.

Die Zeit arbeitet gegen die Unternehmen. In einer Welt, in der Bedürfnisse sofort erfüllt werden sollen, müssen Unternehmen schneller reagieren oder zusehen, wie ihre Chancen schwinden und ihre Kunden sich abwenden.

Wenn Kundenbindung die Messgröße für den Erfolg ist, dann ist hierbei die Einbindung von Partnern der wichtigste Stellhebel. In einer Welt, in der Bedürfnisse sofort erfüllt werden sollen, arbeitet die Zeit gegen die Unternehmen: Sie müssen immer schneller auf digitale Entwicklungen reagieren oder zusehen, wie ihre Chancen am Markt schwinden und ihre Kunden sich von ihnen abwenden. Für den Kundenservice ist dies die neue „Stunde der Wahrheit”. Verbrauchertrends und technische Entwicklungen laufen den internen Produkt- und Service-Entwicklungsprozessen davon. Daher führt kein Weg an einer Zusammenarbeit mit Partnern aus einem eigenen Netzwerk vorbei.

Investieren in eigene digitale Exzellenz

2010 entschied der Vorstand der Deutschen Telekom neue Marktsegmente zu erschließen und Dienstleistungen anzubieten, die traditionell nicht mit dem Unternehmen in Verbindung gebracht wurden. Nur zwei Jahre später wurde eine Kooperation mit einem deutschen Krankenversicherer verkündet. Im Rahmen der Kooperation werden Patienten mit Diabetes Typ II Angebote zur Unterstützung bei der selbständigen Kontrolle des eigenen gesundheitlichen Befindens unterbreitet. Das Produkt-Service-Angebot verbindet ein Armband zur Überwachung des Gesundheitszustands (ähnlich einer Pulsuhr) sowie ein Blutzuckermessgerät mit einer Reihe von Online-Tools, die den Betroffenen helfen, besser mit der Krankheit umzugehen.

Durch die Verwendung der – vom TM Forum entwickelten und dem Branchenstandard entsprechenden – Tools der Frameworx-Suite (z. B. eTOM, SID und TAM) konnte sich das Projekt auf Best Practices zur Minimierung von Sicherheitsrisiken und zur Erfüllung von Compliance-Vorgaben stützen. Auch die Umsetzung konnte so zügig erfolgen – nur fünf Monate nach der Ankündigung stand den Patienten das Angebot zur Verfügung. Durch die Verbesserung des Gesundheitszustandes konnte pro Patient eine Einsparung von ca. 4.000 Euro pro Jahr erzielt werden (note 1).

Ein Projekt dieser Art wäre ohne die Zusammenarbeit mit Partnern, die Nutzung offener Standards, die Entwicklung des digitalen Betriebsmodells, die Aufrechterhaltung des Service sowie die zeitgleiche Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse undenkbar gewesen. Laut Nigel Fernwick von Forrester Research Inc. „ zielen digitale Geschäftsmodelle nicht nur auf das Kundenerlebnis ab, vielmehr sind sie zudem ein Treiber der betrieblichen Agilität.” (note 2) Jedes Unternehmen kann einen einmaligen Erfolg landen. Die Herausforderung liegt jedoch darin, die Beziehungen zu Kunden zu vertiefen, indem man ihnen in kurzen Abständen innovative Produktangebote unterbreitet (und diese auch liefert) und zwar als integraler Bestandteil der Geschäftstätigkeit. Bei Forrester bezeichnet man das als „Digital Operational Excellence” (note 4), ohne die das ganze Tamtam um Marketing, Apps und Websites nutzlos ist.

Um das Internet und Partnerschaften zum Kern des Geschäftsmodells zu machen, müssen Änderungen an Kultur, Ressourcen und Organisation erfolgen, die weit über die Investition in eine einmalige Online-Marketing-Kampagne hinausreichen.

Die Kombination aus Kundenerlebnis und Operational Excellence, kann in einer Optimierung der Kundenbetreuung münden und so echte langfristige Kundenbeziehungen etablieren. Auf der anderen Seite treibt sie die Agilität, das Marketing sowie das Erfahrungsmanagement voran. Zudem dienen Analyseergebnisse zur Entwicklung neuer Angebote, Preisgestaltung und Individualisierung von Empfehlungen. Diese Ziele können jedoch nur erreicht werden, wenn sich alle Bereiche des Unternehmens und sein Betriebsmodell verändern, bis hin zu Prozessen, Fähigkeiten und Unternehmenskultur.

Aus diesem Grund sind einige Unternehmen noch dabei, die Auswirkungen neuer, digitaler Netzwerk-Modelle auf ihre Betriebsabläufe – über den gesamten Produkt- und Service-Lebenszyklus hinweg – zu erfahren, während andere bereits von den digitalen Technologien profitieren. Häufig muss zunächst eine Vielzahl aus der Vergangenheit stammender Barrieren überwunden werden, deren Ursachen häufig in nach innen gerichteten sowie komplexen Geschäftsmodellen, linearen Wertschöpfungsketten und ungeeigneten IT-Systemen liegen.

Sollen digitale Technologien und ein Netzwerk aus Partnern zum Kern des Geschäftsmodells gemacht werden, so müssen Veränderungen an Unternehmenskultur, -fähigkeiten und -organisation vorgenommen werden, die weit über die Investition in einmalige Online-Marketing-Kampagnen hinausreichen. Was ist also zu tun?

DEFINITION DER DIGITALEN B2B2X-FÄHIGKEIT

Auch wenn es in der Natur der Dinge liegt, dass keine digitale Initiative der anderen gleicht, profitieren doch alle von einem zugrunde liegenden Portfolio an digitalen Fähigkeiten, auf denen man aufbauen kann. Zentrale Services und Prozesse sind:

  • Aggregation – Fähigkeiten, die die Kombination und Integration neuer und vorhandener Produkte, Dienste und Systeme erlauben, wie zum Beispiel die Verknüpfung von cloudbasierten Analysen, die neben vorhandenen Kundendaten auch externe Datenquellen heranziehen.
  • Orchestrierung – Fähigkeit mehrere Produkte und Dienste im Paket anzubieten und dazu sowohl die einzelnen operationalen Anforderungen zu handhaben als auch die Lieferung der Produkte und die Erbringung der Dienste als Ganzes zu koordinieren.
  • Monetarisierung – Automatisierung von Kundenverwaltung, Service-Katalogen, Transaktionen und Nutzungsüberwachung (sowie die daraus folgende Abrechnung) eines jeden Produktpakets.

Sieben Schritte zum digitalen Erfolg

Beispiele wie das der Deutschen Telekom zeigen, dass Unternehmen die digitalen Herausforderungen nicht alleine bewältigen können. Vielmehr sind sie abhängig von zunehmend umfangreicheren und flexibleren Beziehungsgeflechten aus Partnern, um ihre digitalen B2B2X-Fähigkeiten kontinuierlich zu verbessern. Schnelligkeit und Agilität können außerdem nur durch die Zusammenarbeit mit Partnern gewährleistet werden, weil kein Unternehmen für sich in der Lage ist, Innovationen oder neue Fähigkeiten schnell genug zu entwickeln. Wo sollten Unternehmen angesichts dieser Situation also anfangen? Unserer Ansicht nach bilden die nacholgenden sieben Säulen das Geheimnis des Erfolges.

1. Datengestützten Ansatz einführen

Im digitalen Umfeld bedeuten Informationen tatsächlich Macht, da sie Unternehmen die Grundlage zur Anpassung und Individualisierung ihrer Angebote liefern. Die Herausforderung besteht darin bessere Daten und Erkenntnisse zu erlangen als die Konkurrenz. Anhand der neu gewonnenen Einblicke kann bestimmt werden, wie Produkte und Dienste gebündelt, zugeschnitten und erweitert werden können, um die Kundenbedürfnisse einzigartig, innovativ und differenziert zu decken. Wie in einem Kreislauf steigt der Umfang gesammelter Daten mit der Anzahl der Kunden und der verkauften Produkte, wodurch ein immer detailreicheres Bild vom Kunden und seinen Bedürfnissen entsteht und somit gezieltere Empfehlungen sowie individuellere Angebote unterbreitet werden können.

Da viele Datenquellen extern sind, ist es sinnvoll, zunächst solche Partnerschaften einzugehen, die jene Einblicke liefern, die das Unternehmen benötigt, um seine digitale Strategie voranzutreiben. So können zum Beispiel öffentliche und private Big Data-Quellen mit internen – aktuellen wie historischen – Datenquellen verknüpft werden, um detailliertere Erkenntnisse zu gewinnen. Wenn die Beziehungen sich in der weiteren Folge vertiefen, kann das Unternehmen aus der Kundeninteraktion und durch das Hinzufügen neuer Quellen, wie Sentimentanalyse, Fernsehprogramm oder Wettervorhersage, ein immer genaueres Bild des Kunden gewinnen. Mithilfe dieser Analysen kann das Unternehmen entscheiden, welche Bereiche mehr Aufmerksamkeit bekommen sollen und wo Fähigkeiten vertieft und ausgebaut werden müssen.

2. Multiplikator-Effekt des Netzwerks nutzen

Im nächsten Schritt muss von einer klassischen linearen Wertschöpfungskette auf ein Wertschöpfungsnetzwerk umgestellt werden, das mithilfe eines Partnernetzes innovative neue Angebotspakete kreiert und bereitstellt sowie dadurch die Fähigkeiten der internen und externen Quellen vereinigt. Es muss eine Unterstützung erfolgen durch:

  • Sicherstellung einer einheitlichen Kundenwahrnehmung mittels eines standardisierten Angebotskatalogs, zu dem in Echtzeit neue Partner hinzugefügt, angebote aktualisiert und Preise geändert werden können (Beispiel: Amazon).
  • Radikale Vereinfachung der Vorgänge im Back-Office; unter anderem durch voll automatisierte Bereitstellung und Abrechnung von Leistungen. Dabei werden vorhandene IT-Systeme, Prozesse und Daten zur umfassenden Koordination und Bereitstellung der Automatisierung genutzt.
  • Angebot von hervorragendem Kundenservice über alle Vertriebskanäle und After-Sales-Prozesse hinweg, indem Problemstellungen den jeweiligen Produkten und Diensten der einzelnen Partner zugeordnet sowie gekennzeichnet sind und dadurch umgehend bearbeitet sowie transparent gelöst werden.
  • Kombination digitaler Schlüsselkomponenten aus cloudbasierten Plattformen, sozialen Netzwerken, mobilen Endgeräten und Big Data.

Diese Ziele zu erreichen erfordert digitale B2B2X-Fähigkeiten (siehe Box oben), mittels derer neue Partner sowohl auf vertraglicher als auch auf Service-Ebene schnell eingebunden werden können. Beispielsweise indem ihre Angebote in einen gemeinsamen Angebots-Katalog aufgenommen werden. Zudem muss die Organisation auf die Customer-Journey und den Produkt- und Dienst-Lebenszyklus ausgerichtet werden, um diese Ziele zu erreichen. Verzögerungen bei der Partnersuche gefährden jegliche geplante Vorteile neuer Angebote oder machen sie gar ganz zunichte. Der gesamte Prozess muss schnell und flexibel sein.

3. Angebotspakete mit echtem Mehrwert schnüren

Die Einbindung digitaler Technologien schafft neue Angebote, die das Markenversprechen verbessern und die Zielmärkte durch üppigere Kundenerlebnisse bereichern. Es ist die Aufgabe des betrachteten Unternehmens, wahrnehmbare Mehrwerte zu schaffen, die auf den Angeboten der Partner aufsetzen und mittels innovativer Abrechnungsmodelle diese abzuschöpfen. Gelingt dies nicht, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass ein Partner zur Ansicht gelangt, er könne seine Profite steigern, indem er den Kunden Produkte und Dienste unter Umgehung des Vermittlers günstiger direkt anbietet. Es ist anzumerken, dass Unternehmen ihre eigenen Services als White Label Lösung anbieten und so die Grundlage für eigenständige Partnermarken bereitstellen können. Dies ist eine gängige Strategie im Finanzsektor: Dort ist MBNA beispielsweise Marktführer für White Label-Kreditkarten. Darüber hinaus können Unternehmen ganz neue Umsatzmodelle erschließen, beispielsweise Freemium- und Abo-Angebote.

4. Erkennen, dass Schnelligkeit ein Muss ist

Die Marktdynamik und die mit ihr einhergehenden fortwährenden Veränderungen – vom demografischen Wandel bis hin zu neuen Modetrends – schaffen Chancen zur Entwicklung und zum Absatz neuer Angebote. Diese müssen individuell angepasst werden, damit sie erfolgreich sind. Dabei ist Schnelligkeit der Schlüssel zum Erfolg, um die aktuellen Markt-Bedürfnisse zu befriedigen. Daher ist der wichtigste Faktor in diesem Zusammenhang die Automatisierung von Prozessen sowie die Anbahnung von Partnerschaften. Dies beinhaltet die Abstraktion von Geschäftsregeln und Abhängigkeiten, um eine Angebotskomponente von einem Partner auf einen anderen zu übertragen. Ziel der Automatisierung ist eine durchgängig intelligente Steuerung des Geschäftsmodells und seiner Monetarisierung.

5. Dienste direkt weitergeben

Produktpakete müssen mit einem Mindestmaß an Stabilität, Leistung und Verfügbarkeit bereitgestellt werden. Darauf aufbauend können Produkte und Dienste auch je nach sich änderndem Nutzerverhalten und im Markt verfügbaren Informationen (z. B. in sozialen Netzwerken), angepasst werden. Indem Dienste intern und zugleich für andere Unternehmen angeboten werden, sammeln Unternehmen Erfahrungen im Hinblick auf Fähigkeiten, Wissen und andere Erwartungen, die sie realistischerweise an ihre Lieferanten richten können. Weiter verfeinern sie ihre Best Practices rund um Bereitstellung, Upgrade und Wartung.

Jeder Phase der Leistungserbringung – vom Marketing über den Vertrieb bis hin zum Kundenservice – muss eine klare Verantwortlichkeit zugeordnet sein, um Rufschädigungen zu vermeiden. Im Fall einer Beschwerde ist es nicht ausreichend, den Kunden darauf zu verweisen, dass für die betroffene Komponente des Angebotspakets ein externer Dienstleister zuständig ist und man nichts für ihn tun könne. Aus Sicht des Kunden ist der Anbieter des Gesamtpakets für die einzelnen Komponenten in vollem Umfang verantwortlich.

6. Ausgleich von firmeneigenen Entwicklungen und Open Source

Die Angebotsbündelung wirft die seit Langem bekannte Frage auf, ob entweder proprietäre Technologien entwickelt, wiederverwendet, gemietet oder gekauft werden oder offene Standards und Plattformen genutzt werden. Standards ermöglichen eine schnellere Entwicklung von Innovationen und eine schnellere Nutzung des eigenen Netzwerks. Offene Technologien stehen jedoch per Definition jedem Marktteilnehmer zur Verfügung und können daher nicht als Alleinstellungsmerkmal dienen. Proprietäre Systeme hingegen schließen Kunden ein und bieten kurzfristig Vorteile für das Unternehmen. Sie bergen jedoch das Risiko, dass die Technologie mit neu aufkommenden Standards nicht kompatibel ist. Daher besteht die Herausforderung flexible digitale Architekturen zu schaffen, die skalierbar sind und mit den Entwicklungen auf dem Markt mithalten können. Intelligentere digitale Unternehmen bieten zusätzlich zu ihren Diensten eine Programmierschnittstelle an, wie es kürzlich der Fahrdienstvermittler Uber (note 4) ankündigte.

7. Kosten und Margen im Auge behalten

Die Vorteile einer schnellen Bereitstellung mithilfe externer Partner reduziert den Wettbewerbsdruck und in der Folge den Druck auf die Preissetzung sowie die damit einhergehende Margenschmälerung. Daher müssen Unternehmen die Margen und Kosten ihres Service-Portfolios laufend überwachen, um gegebenenfalls Angebotspakete anzupassen, neue Partner ins Boot zu holen, bestimmte Elemente intern zu bearbeiten und bei Bedarf Services einstellen zu können, die nicht länger rentabel sind.

Wie kann der Erfolg gemessen werden? Die ultimative Nagelprobe ist die „Mass Personalisation” – die Fähigkeit augenblicklich ein Produktangebot zu erstellen, das den jeweiligen Kunden individuell anspricht. „Mass Personalisation” erfordert fortlaufende Innovation: Unternehmen müssen zeitnah relevante, neue Angebotsbestandteile von Anbietern aus dem Partnernetz hinzufügen und attraktive neue individualisierte Angebotspakete für ihre Kunden entwickeln. Dazu müssen herkömmliche Ansätze der Kundensegmentierung aufgebrochen werden. Je schneller der Zyklus abläuft, desto besser – jede verschwendete Zeit ist eine verpasste Chance Mehrwert zu schaffen.

Ist Ihr Unternehmen bereit für die vernetze digitale Wirtschaft?

Während sich die digitalen Aktivitäten vieler Unternehmen in einer einmaligen Social Media Kampagne oder im Entwerfen einer schönen Website erschöpfen, reflektiert echter Erfolg im Einsatz digitaler Technologien sich in der Fähigkeit bedeutsamere Kundenerfahrungen zu generieren, Partner und Kunden tiefer einzubinden und gesteigerten Mehrwert zu erbringen – und das kontinuierlich.

Die vernetzte digitale Wirtschaft steht erst am Anfang: Die Entwicklung technologischer Innovation wird sich nicht verlangsamen, Kundenerwartungen werden weiter wachsen und Wettbewerber – die originäre Internet-Unternehmen sind – werden das Potenzial ihrer Geschäftsmodelle voll ausschöpfen. Nicht mitzuhalten kann zum schnellen Verlust von Marktanteilen führen, wie prominente Opfer dieser Entwicklung (Blockbuster, EMI oder Kodak) zeigen (note 6).

Kritisch ist nach wie vor die Umsetzung. Es reicht nicht, Partner zu finden und an Bord zu holen, man muss auch in der Lage sein, sie als Teil eines großen Ganzen zu koordinieren, damit sie das Markenversprechen auch einhalten.

Kritisch ist dabei nach wie vor die Umsetzung: Es reicht nicht, Partner zu finden und an Bord zu holen, das Unternehmen muss auch in der Lage sein, sie als Teil eines großen Ganzen zu koordinieren, um das gegebene Markenversprechen einhalten zu können. Das Bündeln von Produkten und Diensten in Echtzeit birgt jedoch auch Risiken: Die Erlangung digitaler B2B2X-Fähigkeiten erfordert möglicherweise langfristige Verträge und nicht jedes neue Angebotspaket wird den erhofften Erfolg bringen. Jedoch verspricht die Organisation des Unternehmens um Scouting-Initiativen herum, die proaktiv neue Angebotspakete entwickeln, hohe Renditen.

Neben einer neuen Denkweise und Unternehmenskultur innerhalb voneinander isolierter Geschäftsbereiche, müssen Unternehmen bis hin zur Vorstandsebene in ihrem Denken und Handeln mehr Unternehmergeist an den Tag legen. Wir verwenden den Begriff „strategische Neuausrichtung” nicht leichtfertig: Es ist jedoch klar, dass Firmen Organisationsstrukturen brauchen, die sich aktiv mit der Entwicklung digitaler Fähigkeiten und der Bedeutung der Partnerintegration auseinandersetzen, um ihre Angebote und die Kundenerfahrungen zu verbessern. Die Herausforderung ist groß, denn sie umfasst auch die mögliche Neudefinition strategischer Ressourcen und kann vorhandenes Geschäft kannibalisieren, jedoch sind alle anderen Optionen zunehmend in ihrer erfolgreichen Anwendbarkeit begrenzt.

Die digitale Entwicklung ist über den Punkt hinaus, an dem der Einsatz der resultierenden Technologien nicht mehr die Ausnahme darstellt, sondern zur Norm wird. Ein Indikator für den zukünftigen Erfolg ist die Fähigkeit wie gut – und wie häufig – ein Unternehmen seine Partner und Kunden zum Angebot innovativer, auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittener Produkte und Dienste animieren kann, indem es relevante Komponenten von verschiedenen Partnern bündelt.

Zentrale Schlussfolgerungen

  • Erfolg im digitalen Bereich zeigt, dass ein Unternehmen flexibel und schnell auf Ereignisse reagieren kann, indem es Produkte und Dienste von mehreren Anbietern und Partnern auf unverwechselbare, innovative und differenzierte Art bündelt.
  • Zu den Schlüsselfaktoren gehören der Aufbau eines weitverzweigten Partnernetzwerks, mit dessen Hilfe die eigenen Möglichkeiten erweitert werden können, neue Angebote schnell in einen Produktkatalog aufgenommen, die Kundenzufriedenheit erhöht bzw. die Kundenbeziehung gestärkt werden können.
  • Unternehmen, die Partner aus unterschiedlichen Branchen in einem Netzwerk zusammenbringen, können so neue Mehrwerte schaffen. Die Zusammenstellung neuer Angebote durch die Integration bisher getrennter Wertschöpfungsketten grenzt Konkurrenten aus dem relevanten Markt aus und kann ein Alleinstellungsmerkmal sein.
  • Während jedes Unternehmen einmalig Produkt-/ Dienstpakete zusammenstellen kann, liegt die große Herausforderung in systematischen Innovationen über einen längeren Zeitraum hinweg.
  • Alle Bereiche des Unternehmens müssen die „Digital Operation Excellence” übernehmen, um die angestrebte digitale Kundenerfahrung zu generieren. Mitarbeiter müssen lernen der Technik zu vertrauen, indem sie Algorithmen und Big Data nutzen, um die benötigte Beschleunigung der Entscheidungsfindung zu erreichen.
  • Unternehmen müssen ein Gleichgewicht zwischen schneller Markteinführung auf der einen und Kosten und Risiken auf der anderen Seite finden. Dazu müssen die Vorstände unternehmerischer denken und handeln.
  • Die Fähigkeit, digitale Angebote um „massenpersona-lisierte” Servicepakete zu erweitern – d. h., Angebote individuell zuzuschneiden, um jedem einzelnen Kunden passgenaue Services und Erlebnisse zu bieten – ist der Schlüssel zum Erfolg.
  • Projektteam

    Andrew Thomson

  • Danksagungen

    Der Dank der Verfasser geht außerdem an David Mantle, Iris Hauck, Ludovic Leforestier und Tanja Schwarz von BearingPoint.

  • Angus  Ward
  • Eric Falque

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