Ikke alle lykkes med å gjennomføre de forbedringene man ønsker, og for mange er det kulturen som setter en stopper for å realisere og videreføre gevinstene. Vi ser at spesielt tre elementer kjennetegner en god forbedringskultur, og det er eierskap, fellesskap og kunnskap.

Mange bedrifter som jobber med operasjonelle forbedringer, sliter når det kommer til faktisk realisering av gevinster. Vi i BearingPoint har lang erfaring med å hjelpe produksjonsbedrifter med forbedrings- og effektiviseringsprosjekt i driften av sine fabrikker. Utfordringen oppstår ofte når prosjektene har levert inn sin rapport, og endringene skal gjennomføres for videre å opprettholdes over tid. På noen anlegg lykkes man langt bedre enn hva andre gjør. Det er her vi ser kultur som en kritisk suksessfaktor. Hvis ikke forbedringskulturen i selskapet er på plass, vil man ikke få til de endringer man har foreslått, og man faller raskt tilbake til det «samme gamle».

Hva kjennetegner en god forbedringskultur, og hvilke grep kan man ta for å få den på plass?

Basert på vår erfaring fra prosjekt som omfatter implementering av operasjonelle effektiviseringer i ulike produksjonsbedrifter både i Norge og internasjonalt, vil vi trekke frem tre områder som skiller de beste forbedringskulturene fra resten.

  1. Eierskap
  2. Fellesskap
  3. Kunnskap

Hvis ikke disse elementene er på plass vil kulturen sannsynligvis motarbeide kontinuerlig forbedring. En styrking av kulturen bør gjøres før man igangsetter store endringer, og være et viktig fokusområde underveis i forbedringsprosjektene.

Eierskap

«De ansatte må føle eierskap til resultatet man ønsker å oppnå».

Det vi legger i eierskap, er den enkelte ansattes følelse av ansvar for det han eller hun gjør, og det å oppnå et resultat. Vi ser at mangel på eierskap ofte er et resultat av enten mangel på tydelige mål, utydelig ansvar eller manglende yrkesstolthet.

Tydelige mål

At mål må kommuniseres bedre er ikke en ny ting. Vi ser gang på gang tegn på at man, et sted i kjeden mellom toppledelse til gulvet, mister koblingen mellom mål som er satt og tiltak som iverksettes. Dette skyldes ofte at toppledelsen ikke evner å enten sette tydelige mål for virksomheten, eller mislykkes i å bryte ned målene til noe som er relevant for den enkelte fabrikk. Vi ser også at lokal ledelse i stor grad må være med på å kommunisere de målene som er mot sine ansatte. Mål må følges opp og det må ageres på mål som ikke nås. Det bør også være mål hvor ansatte har mulighet å påvirke og forbedre resultat og måloppnåelse gjennom sitt arbeid. Dersom de ansatte i organisasjonen ikke forstår målene, eller resonnementet bak dem, vil det være svært vanskelig å etablere eierskap.

Ansvarliggjøring

Ansvar går hele veien fra en enkeltrolle og linjeposisjon, til ansvar for en hel linje, et område eller en avdeling. Den som føler ansvar for sin rolle eller sitt område, vil sørge for at alt er ryddig og i henhold til 5S, at prosesser og arbeidsbeskrivelser er opprettet, følges og at eventuelle feil eller utfordringer følges opp og forbedres. Dette oppnås best gjennom å etablere og kommunisere et ansvar til alle ansatte, slik at hver ansatt vet hva man er ansvarlig for. «Poteter», ressurser som kan «alt», men ikke har en bestemt plass bør derfor unngås. Man kan også opprette tverrfaglige team som for eksempel har et helhetlig ansvar for en linje eller maskin. Dette skal ikke tolkes som at arbeidsrotasjon og utlån av ressurser ikke bør gjøres. Tvert imot, hvis arbeidsstasjoner og arbeidsoppgaver er ryddig og tydelig definert så vil dette være enklere. Hovedansvar bør uansett være tydelig.

Yrkesstolthet

Dette er kanskje mer fremtredende i håndverksbedrifter og kommer gjerne av å se, forstå og være stolt av helheten i det man gjør. En klassisk allegori er en reisende under middelalderen som kommer frem til en steinhogger og spør «Hva er det du driver med?». Steinhuggeren ser opp, trøtt og sliten, og svarer «Ser du ikke at jeg hogger stein?». Så går den reisende videre og møter enda en steinhogger. Denne gang blir svaret annerledes, Steinhoggeren ser opp, lykkelig og stolt, og sier «Jeg bygger en katedral!». Begge har egentlig samme yrke, men den ene ser det store i sitt arbeid og er stolt over det.

Fellesskap

«De ansatte må vite at alle samarbeider og jobber mot samme mål. Dette skaper en vi-følelse og gir trygghet for å utfordre og å feile».

Vi ser to tydelige fellestrekk hos selskapene som lykkes med å etablere felleskap i kulturen på anlegget. Dette er nærhet mellom ledere og operatører, og tverrfaglighet i arbeidet.

Nærhet mellom ledere og operatører

Lederne spiller naturlig nok en nøkkelrolle i å skape en forbedringskultur. Spesielt når det kommer til å etablere en følelse av fellesskap. Det vi ofte ser er at fysisk avstand mellom produksjonsledelse og operative ressurser er for stor. Å være til stede og å skape en «vi-følelse» er viktig. Vi anbefaler alltid at ledere i stillingene produksjonssjef, avdelingssjef, vedlikeholdssjef og tilsvarende har kontor helt eller delvis i forbindelse med produksjonsmiljøet. Dette for å være tilgjengelig, men også for å vise at det som skjer på gulvet er det som betyr mest - det er her verdien skapes. Det kan ikke gjentas ofte nok, men lederne er de viktigste kulturbærerne. Hvis ikke kulturen for kontinuerlig forbedring kommer frem gjennom lederne, så vil den ha veldig vanskelig å spire frem fra gulvet. Skap trygghet og få forbedringsforslagene opp i lyset. Det er operatører som føler på flaksehalsene hver eneste dag.

Vi ser også alt for mange eksempel på hvor forbedringsforslag ikke blir tatt videre og vurdert skikkelig. Dette resulterer i at de beste forslagene aldri kommer, og forslagskassen forblir tom. Et system for (skikkelig) oppfølgning av forslag bør vurderes innført hvis dette mangler. Det handler like mye om å også kunne kommunisere avslag på mindre bra forslag, som å faktisk vurdere innkomne forslag etter satte rammer.

Tverrfaglighet i arbeidet

Et annet tiltak vi ser er effektivt for å skape felleskap rundt utfordringene er gjennom tverrfaglige grupper, som sammen har ansvaret for den beste driften av en avdeling, linje, eller maskin, med tydelige krav, men også tilsvarende støtte. Vi ser at når noen får ansvar for å sikre at produksjonen på et område er på sitt beste, vil de også søke etter forbedringer. Tverrfaglige grupper som deler ansvar for egne områder, sørger også ofte for de beste løsningene. Tverrfagligheten muliggjør å se utfordringer fra flere perspektiver og utvikle løsninger som er holdbare og som tilfredsstiller krav på tvers av organisasjonen.

Kunnskap

«De ansatte trenger kunnskapen, verktøyene og systemet for å kunne gjennomføre forbedringer».

De ansatte og organisasjonen må selv besitte kunnskapen som behøves for å lykkes med implementeringene. Det vi ser blant de beste er etablerte program for kompetanseutvikling, kartlagte kompetanser og kompetansebehov, samt verktøyene og systemene som kreves for å se effekten av, foreslå nye og jobbe videre med forbedringer i sitt daglige arbeid.

Kompetanseutvikling og faglig nysgjerrighet

Hvis man ønsker å gi de ansatte mulighet til å ta et aktivt valg om å være med på en reise, er det kritisk at bedriften også stiller med utviklingsmuligheter til de som blir med. Det vi ser hos de som lykkes best her er konkrete program for kompetanseutvikling. Dette trigger faglig nysgjerrighet og bygger kunnskap for å ta driften til neste nivå. Dette starter med å kartlegge kompetansen hos de ansatte og få inn dette i et system hvor man også gjør en totalvurdering av behovet for kompetanse nå og i fremtiden.

Et annet konkret eksempel som kan trigge faglig nysgjerrighet er å dele suksesshistorier på tvers av organisasjonen. Når noen finner gode løsninger er det som regel også andre som kan dra nytte av å dette. Etablering av gode prosesser og møtepunkter for kompetansedeling på alle nivåer er viktig for å best mulig legge til rette for deling og sette det i system. Eksempelvis mellom skiftlag, produksjonslinjer, avdelinger eller anlegg. Dette forsterker forbedringskulturen i organisasjonen og skaper et sterkt samhold.

Verktøy og systematisert prosess for forbedringer

Når alt annet er på plass, så vil den siste puslebiten være verktøyene og prosessen for å følge opp og drive på forbedringsarbeid.

Lean er en filosofi for å redusere ikke verdiskapende aktiviteter, som mange selskap har jobbet med i lang tid. Mange av verktøyene som kommer fra Toyota og lean kan brukes for å sikre en god forbedringskultur. De ansatte trenger verktøy for problemløsing og for å vurdere forbedringsforslagene en god kultur vil løfte frem. Mange av de verktøy og metoder som A3, 5S, SMED, Value stream mapping, 5Why og Gemba gir de ansatte mulighet å selv vurdere sitt arbeid og jobbe med de inkrementelle forbedringene.

Forbedringsarbeid må også settes i system. Selskapets ledelsessystem som skal bryte ned toppledelsens mål ned til aktiviteter på gulvet, for å så rapportere tilbake opp med resultater må derfor kompletteres:

  1. Avvik fra måloppnåelse må kommuniseres tilbake med konkrete forslag på hvordan man jobber videre for å unngå at dette skjer igjen.
  2. Innføring av forbedringer som eget nøkkeltall
  3. Møtestruktur som sørger for å aktivt følge opp forbedringsforslag og forbedringsarbeid

Det er ikke alle som lykkes med å gjennomføre de forbedringene man ønsker. Vi erfarer at kultur er en kritisk suksessfaktor i større forbedringsprosjekt. Vi ser eierskap, fellesskap og kunnskap som gjennomgående elementer av kulturen hos selskapene som lykkes best med gevinstrealisering og kontinuerlig forbedring.

Would you like more information?

If you want to get more information about this subject please get in touch with our experts who would be pleased to hear from you.

  • Jonathan Viklander
    Contact me
  • Ole Christian  Elstad
    Contact me
Toggle search
Toggle location