Operasjonelle forbedringer i matfisk – hvor er begrensningene?

Ved å forbedre bruken av dagens ressurser er det realistisk med godt over 10 % reduksjon i tilvirkningskostnaden for slakt og videreforedling, mens matfisk kan se en økning i netto tilvekst per generasjon på mer enn 5 %.

Havbruk har siden 1970-tallet gått fra å være en sideaktivitet for kystbønder, til å bli en av Norges viktigste eksportindustrier og kilde til sysselsetting langs kysten. I 2019 var nærmere 40 000 årsverk enten direkte eller indirekte tilknyttet havbruk¹, og i 2020 ble det eksportert laks og ørret for 74 milliarder kroner². Samtidig som havbruksnæringen har opplevd en kraftig vekst i verdiskapingen, står den ovenfor en rekke utfordringer, slik som begrensninger i MTB-vekst, stagnasjon i produktivitet og økt kostnadsnivå³.

For å møte disse utfordringene må man bli bedre på å utnytte de ressursene man allerede har, og dette oppnås gjennom å systematisk jobbe med operasjonelle forbedringer. For industrier som er preget av høy konkurranse og lave marginer, er fokus på operasjonelle forbedringer avgjørende for å overleve. Dersom man ikke har et system for å drive kontinuerlig forbedring, vil man se konkurrentene levere et produkt av høyere kvalitet, på kortere tid og til lavere kostnad. Et eksempel på dette er hvordan Toyota utkonkurrerte de amerikanske og europeiske bilprodusentene på 1980-tallet. Toyota var i sin tid en pioner for tankesettet om kontinuerlig forbedring, og i dag er dette prinsipper som er utbredt på tvers av de fleste industrier.

BearingPoint har i over ti år jobbet med operasjonelle forbedringer med noen av de største aktørene i norsk næringsmiddelindustri, og i løpet av de siste årene har vi også gjennomført en rekke prosjekter innenfor havbruksnæringen. Basert på våre erfaringer har havbruksnæringen fortsatt et betydelig potensial ved å jobbe mer systematisk med operasjonelle forbedringer. Ved å forbedre bruken av dagens ressurser er det realistisk med godt over 10 % reduksjon i tilvirkningskostnaden for slakt og videreforedling, mens matfisk kan se en økning i netto tilvekst per generasjon på mer enn 5 %. Årsaken til at havbruksnæringen ligger bak andre industrier når det gjelder operasjonelle forbedringer kan gjerne forklares ved at næringen er relativt ung, den har historisk sett vært fragmentert bestående av mindre selskaper langs kysten, i tillegg til at driftsmarginene over tid har vært høye.

For å sette søkelyset på operasjonelle forbedringer innenfor havbruksnæringen er dette første av to artikler som beskriver hvordan man systematisk kan gå frem. Fokuset i denne artikkelen er på matfiskleddet av verdikjeden, som utgjør den 14 - 22 måneder lange prosessen hvor fisken står i sjø.

Hvorfor er operasjonelle forbedringer viktig i havbruksnæringen?

Det er en rekke utfordringer som må møtes gjennom operasjonelle forbedringer, og i matfiskleddet er de største områdene vi ser lakselus, MTB-produktivitet samt økt kostnadsnivå.

Lakselus - begrenser vekst i MTB

For å sikre fiskehelsen er det iverksatt et trafikklyssystem som avgjør hvilke områder langs norskekysten som kan øke biomassen (MTB). Dersom et område får grønt lys kan biomassen økes, med gult må den fryses og ved rødt må den reduseres. I praksis har dette ført til at tilbudssiden ikke har greid å følge veksten i etterspørselen, noe som har gitt høye laksepriser de siste årene. Når veksten i MTB er begrenset blir det desto viktigere å unytte de MTB-kvotene man allerede har, noe som leder over til neste utfordring – MTB-produktiviteten.

MTB-produktiviteten – stagnasjon siden 2012

Mellom 2004 og 2012 økte produktiviteten i havbruk, hvor gjennomsnittlig utnyttelsesgrad gikk fra under ett tonn til 1,7 tonn produsert per tonn MTB³. Etter 2012 har derimot produktivitetsveksten stagnert, og for mindre oppdrettsselskap har produktiviteten de siste årene til og med blitt redusert⁴.

Økt kostnadsnivå

I perioden 2005 til 2017 har det vært en reel kostnadsøkning (justert for inflasjon) på 70 %, og mesteparten av denne økningen oppstod etter 2012. Årsakene til denne kostnadsøkningen kan grovt forklares ut ifra svakere krone og dermed økte fôrpriser, samt biologiske og kostnadsmessige utfordringer ved bekjempelse av lus³. Til tross for en betydelig kostnadsøkning har oppdrettsselskapene i senere år tjent superprofitt som følge av høye laksepriser. Et vedvarende høyt prisnivå kan etter hvert bli en utfordring ved at næringen venner seg til å operere med høye kostnader. En parallell til dette er oljenæringen, som fram til 2014 hadde bygd opp kostnadsnivået og fikk store problemer da prisen falt samme år. I Etterkant ble det tydelig at den høye oljeprisen hadde fungert som en hvilepute, i stedet for å gjennomføre operasjonelle forbedringer⁵.

Tilnærmingen til operasjonelle forbedringer

Nedbrytning av målet

For å prioritere hvilke operasjonelle forbedringer som skal gjennomføres, må man ta utgangspunktet i hovedmålet til et hvert konkurranseutsatt selskap, nemlig å skape profitt. For å konkretisere hvordan en produksjonsbedrift kan oppnå dette målet, kan profitt brytes ned i tre målinger: «throughput», lager og operasjonelle kostnader⁶.

^{Figur 1: Tre målinger som avgjør om en produksjonsbedrift tjener penger}

«Throughput» representerer pengene som kommer inn til selskapet, lager utgjør alle pengene som er bundet i selskapet, mens operasjonelle kostnader representerer pengene som går ut av selskapet. Ved denne måten å bryte ned profitt omfavner «lager» bredt, da det inkluderer fabrikklokaler, utstyr, råmateriale, varer i arbeid og ferdigvarer. Hensikten med å gjøre det slik er å synliggjøre at dette er midler som er bundet i selskapet, og ved å redusere lager vil man frigjøre penger.

I havbruksnæringen er det først og fremst «throughput» og operasjonelle kostnader hvor forbedringspotensialene ligger, mens det er begrenset hva som kan gjøres med lagerbeholdningen. Ser man på et slakteri eller et videreforedlingsanlegg er omløpshastigheten på råmateriallageret høy, samtidig som det tilnærmet ikke er varer i arbeid eller ferdige varer på lager. Ser man på et matfiskanlegg vil lageret utgjøre fisken som er i havet, og her gir det ikke mening å minimere lagernivået. Når det gjelder sourcing av råmaterialer vil de fleste verdikjeder i havbruksnæringen ha begrenset handlingsrom, da selskapene er vertikalt integrerte. Skal et matfiskanlegg kjøpe smolt er det begrenset hvilke settefiskanlegg man kan kjøpe fra, og på samme måte er det begrenset hvor et slakteri og videreforedlingsanlegg kan kjøpe fisken.

«Theory of Constraints»

Nå som målet er definert, nemlig å maksimere profitt, er spørsmålet videre hvor man skal begynne? Tilnærmingen som beskrives i denne artikkelen betegnes som «Theory of Constraints», og ble først lansert i 1984 av Eliyahu M. Goldratt. Kjernen i dette tankesettet er at forbedringsarbeidet skal rettes mot de prosesser som begrenser selskapets evne til å oppnå målet om profitt. I tilfellet til et oppdrettsselskap vil dette først og fremst gjelde de prosessene som begrenser dets evne til å maksimere «throughput» og minimere operasjonelle kostnader. Dersom en prosess «forbedres» uten at det gir økt «throughput» eller reduserte operasjonelle kostnader, har man ikke forbedret noe som helst. Tvert om har man gjerne økt kostnadene ved å opprette et forbedringsteam og gjennomføre investeringer, uten å skape noe merverdi for selskapet.

Former for begrensninger

Begrensninger som hindrer et selskap i å oppnå profitt kan komme i mange former:

• Fysiske: manglende kapasitet på maskiner og linjer, samt mangel på råmaterial og arbeidskraft.
• Lover og regler: Dette kan være i form av statlig regulering av driften, slik som hvor mye biomasse man har lov til å ha på en lokalitet, eller at all oppdrettslaks skal slaktes i Norge.
• Bedrifts-policy: Selskapet har et sett måter å jobbe på som begrenser evnen til å skape resultater.
• Kultur: Det er et iboende tankesett eller vaner hos selskapet som begrenser dets evne til å prestere.
• Markedet: Denne begrensningen oppstår når selskapet har større produksjonskapasitet enn hva markedet etterspør. I tilfellet for havbruksnæringen kan denne begrensningen først inntreffe for videreforedlede produkter, da etterspørsel etter slaktet laks og ørret fastsettes av pris på børs.

Videre er det ganske forskjellig hvordan begrensninger forekommer i et matfiskanlegg kontra prosesseringsanlegg på land. Slakt- og videreforedlingsanlegg kan betegnes som tradisjonelle produksjonsbedrifter hvor det er innsatsfaktorer som skal gjennom en rekke etterfølgende produksjonssteg på samlebåndet. Dersom det stopper i et ledd på linjen kan dette få konsekvenser for både foregående og etterfølgende ledd, noe som viser at dette er en prosess med flere avhengigheter. I en slik produksjon vil det til enhver tid være én begrensende faktor, og den betegnes som flaskehalsen.

For et matfiskanlegg vil situasjonen derimot være annerledes, da det ikke er noe samlebånd og arbeidsstasjoner, men snarere en 14 - 22 måneders prosess hvor fisken står i sjø og skal vokse så fort som mulig, til lavest mulig kostnad. I en slik produksjonsprosess vil det ikke være én begrensning som utgjør «flaskehalsen», men heller flere begrensninger som hindrer maksimering av «throughput» og minimering av operasjonelle kostnader.

Matfisk

Utvalgte begrensende faktorer innen matfisk

Verdikjeden i havbruksnæringen kan karakteriseres av å være et push-system for settefisk og matfisk, mens leddene fra slakt og fram til kunde karakteriseres av et pull-system, hvor priser og volum i stor grad styres av børs. Begrensninger innenfor matfisk vil dermed være alle faktorer som hindrer selskapets evne til å produsere flest mulig kg slakteklar fisk, på kortest mulig tid og til lavest mulige kostnader. Videre gjennomgås noen utvalgte begrensninger:

MTB (maksimal tillat biomasse)

Akvakultur er en tillatelsesbasert næring, noe som innebærer at man må ha en MTB for å kunne drive. Dette er ikke en begrensning som kan løses gjennom operasjonelle forbedringer, men må snarere møtes strategisk. Den mest åpenbare løsningen for å møte denne begrensningen er å kjøpe MTB-kvoter når disse auksjoneres, mens en annen er å flytte deler eller hele matfiskleddet på land. Felles for disse løsningene er at de er svært kapitalintensive.

Bunnforhold

Dersom det over tid er dårlige prøver av bunnforhold tilknyttet en lokalitet kan selskapet måtte ha en lengre brakkleggingsperiode, eller i ytterste konsekvens miste tillatelse til å drive denne lokaliteten. For å holde denne begrensningen i sjakk er det viktig å ha kontroll på faktorene som påvirker bunnforholdet. En operasjonell tilnærming til dette kan være å sammenstille data på slammengde, fôrspill, fôringsprofil, temperatur, oksygennivå og strøm, og på bakgrunn av dette iverksette standarder for fôring under ulike situasjoner.

Lus

Med trafikklyssystemet vil lusetrykket i det enkelte produksjonsområdet avgjøre om biomassen kan økes, opprettholdes eller må reduseres. Hvor godt det enkelte selskap er til å forebygge og håndtere lus vil dermed bidra til å påvirke MTB. En operasjonell tilnærming til å møte denne begrensningen kan være å optimalisere bruken av rensefisk. Aktuelle analyser kan være å undersøke planleggingsprosessen og utsettstidspunktet for rensefisken, i tillegg til å gjennomgå standardene for røkting av rensefisken.

Dødelighet

Det vil alltid være en viss naturlig dødelighet som man ikke vet årsaken til, og som da er vanskelig å gjøre noe med. Det man derimot kan gjøre noe med er tilfellene av dødelighet hvor det er klare årsakssammenhenger, slik som ved håndtering av fisken. Eksempler på håndtering kan være termisk eller mekanisk lusebehandling, samt andre tilfeller hvor fisken må pumpes over i brønnbåt, slik som ved sortering. Skal dødeligheten ved lusebehandling ned, må antall behandlinger reduseres. En måte å oppnå dette på er å optimalisere bruken av rensefisken, slik som nevnt i punktet ovenfor. I tilfeller hvor fisken håndteres grunnet sortering mellom merder, er det hensiktsmessig å gjennomgå planleggingsprosessen for smoltutsett.

Fôrfaktor

Ettersom fôrkostnaden typisk utgjør 40 - 50 % av den totale kostnadsbasen til et oppdrettsanlegg, er det avgjørende for lønnsomheten at fôret unyttes så godt som mulig. I tillegg til økte kostnader kan en høy fôrfaktor medføre dårlige bunnundersøkelser, noe som i sin tur kan gi en lenger brakkleggingsperiode eller tap av lokaliteten. En tilnærming for å forbedre fôrfaktoren er å undersøke om alle parametere som driftsteknikerne forholder seg til er inkludert i fôringsstandard.

Daglig utfôring

Krav om MTB samt maksimal utnyttelse av investeringer gjør at man ønsker at fisken står så kort tid som mulig i sjø før den oppnår slaktevekt og man kan sette ut ny smolt. En av de viktigste begrensningene for dette er daglig utfôring, hvor en time tapt fôring kan være en time du aldri får igjen. Den daglige utfôring er avhengig av stopptid i fôring, antall unødvendige sultedager, antall måltider og fôringsintensitet. Fra et operasjonelt perspektiv er det ønskelig å minimere unødvendige sultedager, ha så få stopp i fôringen som mulig, maksimere antall måltider, samt tilpasse fôringsintensiteten for å balansere høy tilvekst med lav fôrfaktor.

Fem steg for å identifisere og utnytte begrensninger innen matfisk

Metoden for å identifisere og eliminere begrensninger er en kontinuerlig prosess, og kan oppsummeres i fem steg. Under hvert steg er det oppført ulike teknikker eller verktøy som kan benyttes.

^{Figur 2: Fem steg for å identifisere og utnytte begrensninger innenfor matfisk}

1. Identifiser begrensningene
   For å identifisere begrensninger er det hensiktsmessig med en hypotesebasert tilnærming. Dette innebærer at man lager hypoteser om hva som begrenser virksomhetens evne til å tjene penger, og videre undersøker om hypotesen stemmer. I arbeidet med å validere hypoteser kan man benytte seg av teknikker slik som verdistrømsanalyse (VSM), prosesskartlegging, dataanalyse, observasjon av produksjon og intervjuer av nøkkelpersonell.
    
2. Prioriter begrensningene
   Når begrensningene er identifisert er neste steg å finne ut av hvilke begrensninger som skal prioriteres først. Ettersom målet er å maksimere profitt, er det naturlig å begynne med de begrensningene som har størst økonomisk potensial. Når man tallfester et potensial, setter man en verdi på gevinsten av å oppnå en framtidig tilstand. En måte å gjøre dette på er å undersøke hva andre, både internt og eksternt, greier på dette området. En annen tilnærming vil være å gjøre beste estimat med informasjonen som er tilgjengelig, slik som produksjonsdata og ekspertise i selskapet.
    
3. Utnytt begrensningene med dagens ressurser
   Når man har lokalisert og prioritert begrensningene, er neste steg å unytte de utvalgte begrensningene med de ressursene man har tilgjengelig. Under dette punktet er det også å anbefale at man har en hypotesebasert tilnærming. Man vet hvor begrensningen er, men det er ikke nødvendigvis åpenbart hva som er rotårsak og hvilke tiltak som vil ha effekt. Noen eksempler på tiltak kan være endret planlegging, ny organisering, standardisere prosesser, utvikle kompetansematriser, gjennomføre jobbobservasjoner og forbedre operatørvedlikeholdet.
    
4. Finn nye måter for å fjerne eller avlaste begrensningene
   Først når begrensningen ikke kan fjernes eller avlastes med dagens ressurser, må man se på hva som kan gjøres gjennom investeringer. Her må det regnes på det enkelte business-case!
    
5. Repeter prosessen
   Når identifiserte begrensninger er forbedret til en ønsket tilstand, er det hensiktsmessig å repetere prosessen. Det kan være nye begrensninger som har oppstått eller nye muligheter for å forbedre allerede avdekkede begrensninger.

Prosjektprogram med støtte fra BearingPoint

I arbeidet med å identifisere og utnytte begrensninger kan støtte fra BearingPoint se eksempelvis slik ut:

^{Figur 3: Eksempel på prosjektprogram fra BearingPoint}

I mobiliseringsfasen samles det inn data og utvikles hypoteser om hvilke begrensninger som foreligger. I analysefasen avkreftes eller bekreftes fastsatte hypoteser, i tillegg til at tilknyttede økonomiske potensialer tallfestes. I planleggingsfasen utvikles det en implementeringsplan eller en pilot, samt fastsettes KPI-er for å kunne måle fremgangen i forbedringsarbeidet. Under en implementering iverksettes tiltak fra analysefasen, quick-wins realiseres og det gjennomføres trening i kontinuerlig forbedringsarbeid. Under oppfølgingsfasen finjusteres og standardiseres nye måter å jobbe på, i tillegg til at definerte KPI-er følges opp for å sikre bærekraftige forbedringer.

Les mer om BearingPoint sitt prosjektprogram tilknyttet operasjonelle forbedringer.

Eksempel – operasjonell forbedring innenfor matfisk

I dette eksempelet skal vi se nærmere på hvordan man kan gå fram for å gjennomføre operasjonelle forbedringer tilknyttet stopp i fôring, og dermed øke den daglige utfôringen.

Med bakgrunn i at stopp i fôring kan gi tapt tilvekst, er det naturlig å undersøke hypotesen om at produksjonen har unødvendig mye stopp. Første steg for å bekrefte eller avkrefte denne hypotesen er å få oversikt over hva som er nåsituasjonen. Hvor mange minutter stopp har man på en gjennomsnittlig dag? Og hva er de ulike stoppårsakene? Registreringen av stopp kan gjøres automatisk, ved appløsninger eller ved enkle oppsett i Excel. Uansett form for registrering er det viktigste at man setter i gang med å samle inn data og får oversikt over hvor omfattende stopptiden er. Skal man bruke appløsninger eller Excel for å registrere stopp, er det naturlig at det er personene som fôrer som står for registreringen, da det er dem som har best innsikt i når stopp skjer og hva som er årsakene. I figuren under ser man en oversikt over resultatet av registrering, hvor stopptiden er kategorisert på type samt årsak. Basert på resultatet fra registreringen er hypotesen langt på vei bekreftet, da det hver dag i gjennomsnitt er 1,5 timer unødvendig stopp i fôring.

^{Figur 4: Eksempel på nedbryting og kategorisering av stoppårsaker tilknyttet fôring}

Videre er det hensiktsmessig å tallfeste hva som er den økonomiske betydningen av stopptiden, slik at man kan vurdere dette potensialet opp mot andre mulige forbedringer. I arbeidet med å gjennomføre operasjonelle forbedringer vil man ha begrenset med ressurser, og da er det hensiktsmessig å starte med de potensialene som gir størst økonomisk effekt. Når stopptiden skal gjøres om til kroner og øre må det tas forutsetninger om hva stopptid faktisk medfører av tap i fôring. Ettersom fisken først og fremst fôres i dagslys, vil årstid og beliggenhet langs norskekysten være faktorer som påvirker hvordan stopptid gir tapt fôring. I Nord-Norge vil stopp om sommeren ha betraktelig mindre betydning enn stopp om vinteren. Med dagslys hele døgnet vil det ikke være noe problem med å hente inn igjen stopp i fôring så lenge fôrsenteret er bemannet. Om vinteren vil stopp derimot være mer kritisk ettersom man har begrenset antall timer med dagslys.

Når man har tallfestet potensialet og bestemt at dette er et område som krever fokus, vil neste steg være å velge hvilken stoppårsak man ønsker å undersøke. I oversikten over stoppårsaker er det naturlig at man begynner med årsak 7, da denne står for det meste av stopptiden. Selv om stoppårsaken er kjent betyr ikke dette at man vet hva som er rotårsaken. For eksempel kan den registrerte stoppårsaken være at undervannskameraet ikke fungerer, men dette sier ikke noen om den underliggende årsaken. For å finne ut av dette er det, som med alle operasjonelle forbedringer, hensiktsmessig å etablere et forbedringsteam bestående av dem som best kjenner til problemet. I denne sammenheng vil dette gjerne være driftsteknikerne på lokaliteter, personer tilknyttet fôring, samt personer fra det tekniske serviceteamet. Det er flere verktøy eller teknikker som forbedringsteamet kan benytte seg av for å finne rotårsaken, og en av disse er «5 hvorfor». Tanken med denne teknikken er å stille spørsmål om «hvorfor» helt til man kommer til bunns av problemet. Første spørsmål vil da være hvorfor kameraet har stoppet. I dette tilfellet er svaret strømstans, som leder over til neste spørsmål om hvorfor man har så hyppig strømstans. Slik fortsetter man til roten av problemet er kjent. 

Når rotårsaken er lokalisert må man vurdere hvilke tiltak som skal iverksettes. Som beskrevet under stegene for å identifisere og utnytte begrensninger, er det naturlig at man først vurderer hva man kan løse med de ressursene man allerede har før man eventuelt setter opp en investerings-case. I tilfellet med kameraproblemer kan løsningen for eksempel være endring i standarder for operatørvedlikehold.  

Oppsummering

Havbruksnæringen er allerede i dag en av de viktigste næringene for Norge, og denne posisjonen kommer bare til å styrke seg i årene som kommer. Samtidig som havbruksnæringen har hatt en enorm vekst i verdiskaping gjennom innovasjon og sterk merkevarebygging i utlandet, kan den ikke sies å være like langt framme når det gjelder operasjonelle forbedringer. Faktorer slik som begrensninger i MTB-vekst, stagnasjon i produktivitet og økt kostnadsnivå, gjør det særlig viktig å forbedre seg operasjonelt. Det er ikke nødvendigvis slik at perioden med høye driftsmarginer vil fortsette inn i evigheten, og den som greier å implementere tankesettet om kontinuerlig forbedring i sin organisasjon, vil være godt rustet for dårligere tider. Selv om havbruksnæringen har et betydelig potensial med å jobbe systematisk med operasjonelle forbedringer, er det viktig å understreke at løsningen ikke krever noen revolusjonerende teknikker. Den samme tilnærmingen som brukes i alt fra bilindustrien til produksjon av meieriprodukter, fungerer like godt i havbruksnæringen. Et selskap i matfiskleddet i verdikjeden vil ha samme målsetting som produksjonsbedrifter i hvilken som helst annen industri, nemlig å tjene penger ved å maksimere «throughput», og minimere operasjonelle kostnader og lagernivået. Videre må et matfiskselskap, på lik linje med andre produksjonsselskaper, finne ut hva som er de begrensende faktorene og utnytte disse. Denne prosessen innenfor matfisk kan deles inn i fem steg: 1) identifiser begrensningene, 2) prioriter begrensningene, 3) utnytt begrensningene med dagens ressurser, 4) finn nye måter for å avlaste eller fjerne begrensningene, og 5) repeter prosessen. For videre lesing om hvordan tilnærme seg operasjonelle forbedringer anbefales «The Goal» av Eliyahu M. Goldratt.

Om forfatteren

Anders Jordheim er Business Consultant ved BearingPoint i Oslo. Anders har to års erfaring med operasjonelle forbedringsprosjekter innenfor matfisk, slakt og videreforedling av laks og ørret. E-postadresse: anders.jordheim@bearingpoint.com

Referanser

1. SINTEF Ocean (2020) Nasjonal betydning av sjømatnæringen. 2020:00822. Trondheim. SINTEF Ocean AS.
2. Norges Sjømatråd (2021) Stabil sjømateksport til tross for koronapandemien. Tilgjengelig fra: https://seafood.no/aktuelt/nyheter/stabil-sjomateksport-til-tross-for-koronapandemien/ (Hentet: 09. august 2021).
3. Tveterås, R., Reve, T., Haus-Reve, S., Misund, B. og Blomgren, A. (2019) En konkurransedyktig og kunnskapsbasert havbruksnæring. Oslo/ Stavanger. Sjømat Norge, Norsk Industri og Sjømatbedriftene. Tilgjengelig fra: https://sjomatnorge.no/app/uploads/2019/08/BI_2019_En-konkurransedyktig-og-kunnskapsbasert-havbruksn%C3%A6ring.pdf.
4. Strønen Riise, O.J. (2020) Industrirapport fra Manolin: De store oppdrettsselskapene klarer seg, mens de små sliter med produktiviteten. Intrafish, 10. desember. Tilgjengelig fra: https://www.intrafish.no/nyheter/industrirapport-fra-manolin-de-store-oppdrettsselskapene-klarer-seg-mens-de-sma-sliter-med-produktiviteten/2-1-917199?fbclid=IwAR0tl9ruLHW__ne-xYpfn-xnTrYFepSBTXGM_BduCNtQ-oQUeNsGHHWgaEM (Hentet: 09. august 2021).
5. Molnes, G. og Lorentzen, M. (2016) Statoil-topp om kostnadsnivået i oljebransjen: – Kunne tatt tak i det. E24, 20. januar. Tilgjengelig fra: https://e24.no/olje-og-energi/i/yvBpma/statoil-topp-om-kostnadsnivaaet-i-oljebransjen-kunne-tatt-tak-i-det (Hentet: 09. august 2021).
6. Goldratt, E.M. og Cox, J. (2016) The Goal. 3. Utg. New York: Routledge.