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Du temps des pionniers au… Lean Six Sigma

A l’origine du Lean, on trouve une entreprise : Toyota. L’explosion du cours de bourse de Toyota dans les années 80 a suscité l’intérêt des chercheurs du MIT[1], qui ont voulu comprendre les raisons de cette « success story ». Cette analyse leur a permis de théoriser, en 1987, puis de populariser le concept « Lean » (svelte, maigre en anglais), directement inspiré du Toyota Production System. Le Lean peut être résumé comme un mode de gestion visant à l’amélioration continue, fondé sur la notion de flux et la création de valeur pour le client final. Il a pour objectif d’éliminer tout gaspillage dans les processus et de favoriser l’adaptation rapide des organisations face aux attentes mouvantes des clients (zéro inflexibilité).

A l’heure où le Lean est théorisé par le MIT, l’histoire du Six Sigma débute, quant à elle, chez Motorola. La démarche Six Sigma vise la qualité globale en réduisant la variation des processus (la lettre sigma en grec désigne l’écart type). En effet, en réduisant la variabilité du processus, on réduit le risque de voir le produit rejeté par son destinataire s’il est en dehors de ses attentes ou spécifications.

Même s’il partage des objectifs (approche qualité, valeur pour le client, amélioration continue) et des moyens avec le Six Sigma (nombreux outils communs), le Lean apparaît plus accessible car il s’appuie sur des outils simples et valorise le terrain. A contrario, le Six Sigma fait appel à des outils statistiques complexes nécessitant l’appui de fonctions expertes (les ceintures : green belts, black belts, champions…). Il s’avère donc plus difficile à appréhender et à déployer car plus élitiste. Pur produit marketing pour les uns, association vertueuse pour les autres, le Lean Six Sigma est de plus en plus couramment rencontré, les entreprises ayant cherché à tirer parti du meilleur des deux méthodes.

Ces dernières années, le Lean est sorti de l’usine et s’est attaqué aux fonctions administratives et commerciales. Qu’en est-il de la fonction financière ? Le concept de « Lean Office », en vogue dans d’autres fonctions de back-office, est-il pertinent et approprié aux enjeux des Directions Financières ?

Pièce mécanique ou pièce comptable, tout est question de processus

Parler de gaspillages, de valeur produite, de clients ne va pas de soi dans la fonction financière. Les « gens du chiffre » sont toujours plus à l’aise pour parler de coûts, de règles, de contrôles ou autres procédures. A tel point que lorsque l’on demande à un comptable de désigner son « client », il a une tendance naturelle à répondre : son supérieur hiérarchique… Pourtant, à y regarder de plus près, les analogies entre la production manufacturière et les traitements comptables sont nombreuses. Prenons l’exemple d’une facture fournisseur.

Si l’on regarde le flux de bout-en-bout, l’ensemble des tâches élémentaires à accomplir pour comptabiliser puis déclarer bonne à payer cette facture n’est pas sans rappeler les différentes activités à accomplir par différentes personnes sur une chaîne de production. Que ce soit à l’enregistrement de la commande, de la réception puis de la facture, chaque étape a des conséquences sur la finalité de l’opération : payer la facture au fournisseur à l’échéance.

Ensuite, une partie de l’optimisation du flux repose sur la gestion de l’espace, des mouvements et de l’interaction entre les personnes. La chaîne comptable est, au contraire d’une usine, très morcelée avec des intervenants disséminés dans l’organisation. La circulation des documents constitue donc un enjeu fort de la fluidification du processus : les factures perdues, bloquées, en double… constituent des freins importants à leurs mises en paiement.

Enfin, l’ennemi commun entre les deux univers est bien la présence de stocks en trop grand nombre. Même si cette notion n’est pas évidente au premier coup d’œil dans la fonction comptable (notamment parce que le stock n’est pas uniquement physique), il existe néanmoins : le nombre de factures à rapprocher des réceptions sur commande, voire le nombre de factures en litige.

Tout ce qui constitue un flux ou une suite d’activités pour passer d’une matière brute A à un produit fini B apparaît finalement éligible à une approche de type Lean.

Cette observation est encore plus valable dans le cas d’organisations mutualisées de type centres de services partagés (CSP). L’organisation du travail dans les CSP doit beaucoup à la réflexion conduite dans le cadre de la production automobile, même si elle est plus récente. La mise en place de CSP participe bien d’une « taylorisation » des tâches dans la fonction comptable, entraînant spécialisation et augmentation des volumes traités par personne. Le respect de standards, l’élimination des défauts et la fluidité du processus constituent donc des impératifs pour la réussite de ce modèle d’organisation.

Qui dit CSP, dit séparation physique des comptables et des opérationnels. La dématérialisation apporte une réponse au défi de circulation efficace des documents entre sites distants. Cette dématérialisation croissante des flux constitue un axe intéressant dans le cadre de l’amélioration continue car elle permet, et c’est paradoxal, de « matérialiser » les stocks ! En effet, elle marque la fin des factures en souffrance dans les services : toutes les factures sont dénombrées et il est possible de mieux mesurer et ainsi piloter les volumes à traiter.

A la poursuite de l’excellence opérationnelle

Souvent prescriptrice en matière de règles et de processus, la fonction financière se doit également d’être exemplaire et animatrice de sa propre performance. Afin d’asseoir sa légitimité auprès des autres fonctions et métiers de l’entreprise, dont elle contribue à évaluer sans cesse la performance, il lui incombe d’être elle-même irréprochable et exemplaire en la matière.

La notion de « clients », souvent internes et mal cernés, est elle-même relativement nouvelle pour la fonction financière. La demande des clients est sans cesse en mouvement et leurs « exigences » ne portent plus simplement aujourd’hui sur une information financière de qualité dans les délais. Aux enjeux d’optimisation des coûts des fonctions de back-office, s’ajoutent des besoins en termes de réactivité et d’expertise métier.

Auteurs : Elisabeth Denner, Sébastien Canonne, Vincent Boumier et Thibault Teillet

  • Note :

    [1] MIT : Massachusetts Institute of Technology

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