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Quelques jours après la promulgation de la loi Rebsamen visant à améliorer la qualité du dialogue social en entreprise (loi n° 2015-994 publiée le 17 août 2015), force est de constater que celui-ci est encore souvent perçu comme une contrainte par l’employeur, qui se contente parfois de « cohabiter » avec les Instances Représentatives du Personnel (IRP). Cependant, sous réserve d’avoir établi un bon niveau de confiance entre la Direction et les partenaires sociaux dans la durée, un projet de transformation a tout intérêt à miser sur un dialogue social dense et bien mené. En effet, ce dernier offre l’opportunité de mieux préparer et accompagner le changement, et augmente donc les probabilités de réussite du projet, au même titre qu’un plan de communication efficace ou qu’un dispositif de formation appuyé.

Evaluer les bénéfices attendus d’un dialogue social de qualité lors d’un projet

Un dialogue social de qualité peut être un atout pour les projets de transformation, dans la mesure où il permet :

  • une meilleure circulation de l’information et de la communication, permettant de donner du sens au projet, et de faciliter l’appropriation voire l’adhésion du corps social (les organisations syndicales (OS), via leur réseau et l’articulation terrain/central, sont des relais de communication)
  • une finesse accrue dans la compréhension des impacts du projet sur les salariés, leur métier et leurs conditions de travail
  • une recherche conjointe et/ou un aménagement de solutions afin de les rendre plus acceptables pour le terrain (les OS font office de porte-paroles)
  • une plus grande réactivité grâce à des remontées d’alertes, utiles pour anticiper certains blocages

Définir sa stratégie sociale et sa déclinaison en matière de dialogue social

Avant d’organiser les modalités de dialogue avec les IRP sur le temps projet, il convient au préalable de clarifier sa stratégie de dialogue social, en définissant un cadre d’action :

  • quel est le contexte du projet ?
  • quelle est la posture des partenaires sociaux face au projet (alliés, réfractaires…) ? Sur quel mandat et quel calendrier ? Quel est l’historique des relations avec la Direction ? Ont-ils la capacité à réellement représenter le corps social ?…
  • avec qui est-il souhaitable de partager ? A quels niveaux (national, local, CE, CHSCT, multilatérales…) ? A quelle fréquence ?
  • sur quels sujets, est-il souhaitable d’échanger ?
  • à quelle étape du projet est-il préférable de communiquer (dès la phase de conception ? lors des tests ?…) ?
  • quelle serait la nature de l’engagement : information, information-consultation, négociation ?
  • quels seraient les risques et avantages d’une telle stratégie ?

Mettre en place des facteurs de réussite

Une fois cette stratégie définie, la réussite du dialogue social passe par le respect de quelques principes :

Communiquer des informations de qualité, de façon pédagogique et en bonne intelligence, tout en respectant la liberté d’expression

Ex : diffuser l’ordre du jour en avance de chaque réunion et envoyer des documents complémentaires en réponse aux questions des élus permet aux parties prenantes de pouvoir se préparer et de s’impliquer dans le dialogue

Faire preuve de transparence dans les échanges

Ex : mettre en place une commission de suivi dans le cadre d’un projet de transformation peut permettre de fluidifier le partage de l’information et bien sûr de préparer les délibérations avec le CE.

Faire preuve d’écoute mutuelle dans un climat d’estime réciproque

Ex : Côté employés et managers, le rôle des syndicats, de leurs prérogatives est parfois mal connu voire déconsidéré. Il est important de revaloriser leur rôle et de rappeler leur légitimité
Ainsi, accorder un temps de parole aux OS au cours d’un séminaire de mobilisation managérial autour d’un projet de transformation donnera l’occasion aux OS de présenter à nouveau leur syndicat, et de partager leurs points de vigilance et préconisations avec le management

Organiser des réunions récurrentes pour alimenter le dialogue et donner de la visibilité sur l’avancement du projet et ses difficultés éventuelles

Ex : la tenue de réunions régulières dès le début de la réflexion projet peut faciliter l’instauration d’une confiance réciproque (bilatérales, multilatérales, commission…).

Respecter des règles de fonctionnement établies au préalable et ses engagements tout au long du projet

Ex : la tenue de comptes-rendus de réunion et d’un fichier de suivi des actions menées peut faciliter le suivi et permettre de formaliser le respect des engagements pris

Impliquer le management côté « métier » dans l’animation des réunions avec les IRP

Ex : un engagement fort des acteurs projet et en particulier du chef de projet métier lors des réunions de travail avec les IRP permet à la fois de crédibiliser les engagements donnés en séance, de répondre au plus près aux interrogations « métiers » des élus mais également d’éviter de tomber dans un débat « institutionnel ». La présence d’un représentant de la DRH permet par ailleurs de répondre aux questions RH, de s’assurer de la conformité des engagements pris avec les normes et la jurisprudence, et de faire le lien avec les autres projets de transformation.

Conclusion

Un dialogue social de qualité entre employeur et instances représentatives des salariés (IRP) est un facteur de réussite des projets de transformation parfois sous-estimé. Cependant, ce dialogue ne peut s’établir que dans la durée, et sur la base d’une relation de confiance entre les parties prenantes. Comme le souligne le rapport Gallois de 2012, « il faut créer une dynamique ; cela ne sera possible que si l’on surmonte les défiances qui séparent trop souvent les partenaires sociaux dans l’entreprise et si chacun renonce à des postures dépassées, chacun doit reconnaître la responsabilité et la légitimité de l’autre ; c’est le seul moyen d’élever le niveau d’intelligence collective »

Avec la contribution d'Estelle Aufrédou

Contact: Olivier Parent du Chatelet, Associé

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