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Il est incontestable que les entreprises ont investi beaucoup d’efforts ces dernières années dans la « digitalisation » de leur relation client, autant BtoB que BtoC. Une question s’impose alors : qu’en est-il du projet digital en interne ? La relation a là aussi été numérisée mais bien souvent, le projet ne dépasse pas ce cadre alors même que les modèles social et organisationnel ont été profondément impactés ; entraînant souvent une véritable transformation de la culture d’entreprise. La DRH doit impérativement s’emparer de ces défis notamment au travers de l’accompagnement des managers dont le rôle et la responsabilité sociale se renforcent de manière significative. Mais alors, comment le digital vient bousculer les modes de management traditionnels ? Comment le manager doit-il se repositionner pour continuer à apporter une valeur ajoutée à l’entreprise et aux collaborateurs?

Passer d’un schéma « commander et contrôler » à « impulser et coordonner »

Un fait indéniable est que le développement du digital implique un réel changement de posture du manager. En effet, le rapport historique basé sur un management qui détient plus d’informations que ses collaborateurs est en voie de disparition : l’accès à l’information s’étant démocratisé, les collaborateurs peuvent désormais se renseigner et se former de façon complètement autonome et au-delà des frontières de l’entreprise. L’autorité n’est ainsi plus la seule détentrice du savoir et ne peut plus en contrôler la diffusion. Par ailleurs, la légitimité du manager ne vient plus de sa seule expertise technique et il doit plus que jamais s’appuyer sur les connaissances de ses équipes, notamment en matière d’usages digitaux. La situation courante du jeune collaborateur qui utilise de façon plus intuitive les réseaux sociaux ou autres moyens de communication que son supérieur en est la parfaite illustration. Enfin, le développement des outils collaboratifs ou de travail à distance amènent également le manager à se repositionner, avec une disparition progressive de la notion de contrôle. Habitué à contrôler la production individuelle, à avoir tous ses collaborateurs présents en un même lieu au même moment, il doit désormais s’habituer à un modèle régit par l’autonomie, la responsabilisation et la production collective, ce qui suppose un management plus ouvert, plus souple et favorisant la coopération.

Une redéfinition progressive des missions du manager

De moins en moins attendu sur des positions hautes, mais plutôt considéré comme quelqu’un qui régule, qui met en relation et qui développe un climat de confiance, le manager voit ses missions évoluer avec une dimension sociale de plus en plus prégnante.

Construire une relation fondée sur la confiance

Dans le contexte de l’entreprise digitale, marqué par des situations de travail hétérogènes, une mobilité accrue des collaborateurs et un délitement des frontières entre vie professionnelle et personnelle ; l’instauration de relations de confiance apparaît comme un facteur essentiel au succès d’une équipe. Le manager doit réussir à faire preuve de flexibilité sur les modes de travail mais aussi de bienveillance tout en responsabilisant et en motivant le collaborateur afin qu’il atteigne les résultats attendus dans les meilleures conditions.

Porter l’exemplarité en termes d’usages digitaux

Montrer l’exemple en s’ancrant dans les nouveaux usages permet au manager de gagner en légitimité mais également de susciter un élan collectif et de motiver ses équipes à monter en compétences sur le sujet du digital. Celui-ci pourra par exemple utiliser le réseau social de l’entreprise pour déposer un document visant à être partagé, créer une boîte à idées virtuelle afin de recueillir les suggestions de ses collaborateurs ou encore communiquer sur les bonnes pratiques à adopter.

Encourager l’intelligence collective

L’une des opportunités mais également l’un des défis que posent les nouvelles technologies est de réussir à mettre en commun un ensemble de compétences, de connaissances et d’informations permettant de co-créer de la valeur. Il ne suffit plus, pour le manager, de mobiliser la structure qu’il dirige mais il importe aussi d’encourager la mise en commun des intelligences et des idées créatives en favorisant les échanges. Cela peut passer par la résolution de problèmes complexes grâce à la mobilisation de l’intelligence collective des collaborateurs de l’entreprise ou encore l’invitation de clients ou de partenaires à la conduite de réflexions.

Assurer un rôle de veilleur social

La multiplication des canaux d’échanges entraînant une sur-sollicitation quotidienne, le travail à distance parfois synonyme d’isolement ou de démotivation, les situations de fracture numérique : nombreuses sont les dérives issues des transformations que nous vivons aujourd’hui. Le manager a donc également de plus en plus une mission de veille sociale à travers la détection de ces risques. Son rôle de proximité se renforce afin de continuer à donner du sens aux actions parfois isolées, de maintenir une dynamique d’équipe, de veiller au bien-être de ses collaborateurs et de continuer à les accompagner dans le développement de leurs compétences.

Au-delà de l’évolution de leur posture, le manager a donc un rôle clé à jouer dans la digitalisation de l’entreprise avec un renforcement de son rôle et de sa responsabilité sociale. Cependant, cette transformation est impossible sans l’accompagnement et le soutien de la Direction des Ressources Humaines qui doit être consciente du besoin de modernisation des pratiques et de l’évolution des comportements et modèles managériaux.

Avec la contribution de Julie Rousseau

Contact: Olivier Parent du Chatelet, Associé