Cas d’usage, d’application et d’outillage du modèle 70.20.10
1. Le rôle RH du Manager
On exige toujours plus du manager, et en particulier du manager de proximité, qui doit remplir de multiples rôles sans que ceux-ci soient clairement formalisés. Le manager de proximité est en effet attendu à la fois sur le management d’équipe, sur une contribution propre à son business, et sur la gestion des ressources humaines de ses collaborateurs.
De fait lorsqu’il encadre, le manager réalise un certain nombre d’activités RH, à l’attention des collaborateurs qu’il supervise :
- Recrutement,
- Evaluation de la performance,
- Plan de de développement individuel.
En ce qui concerne le développement individuel, le manager, dans le cadre des entretiens d’évaluation, apprécie la performance de ses collaborateurs, dégage en général des axes de progrès, et propose des pistes de développement personnel, de manière plus ou moins précise, en s’inspirant éventuellement du catalogue de formations à disposition. Rien que de très classique somme toute, et dans la plupart des cas le rôle RH du manager de proximité s’arrête là … D’aucuns estimeront que c’est déjà beaucoup compte tenu des multiples sollicitations par ailleurs, des managers …
Pour autant, cantonner le rôle du manager à des recommandations en termes de plan de développement et de formations associés est probablement très restrictif par rapport à la vraie contribution managériale que le manager pourrait apporter à ses collaborateurs. En effet on peut estimer que parce qu’il est partie prenante dans l’identification des besoins de formation individuels le manager doit être associé au processus de « professionnalisation » et être aussi impliqué dans un rôle de tuteur pour la mise en pratique des compétences en cours d’acquisition. Or ce rôle de tuteur est insuffisamment incarné par les managers de proximité, avec pour incidence une énorme déperdition dans l’acquisition des compétences de collaborateurs, comme nous le développons ci-après.
2. Le modèle 70.20.10 et son essor via le digital
Le modèle 70.20.10 trouve son origine dans les années 90 et met en évidence le modèle d’acquisition des connaissances et compétences suivant :
- 10 % des compétences sont acquises via le canal formation (qu’il s’agisse de formation en présentiel ou en distanciel),
- 20 % des compétences sont acquises via les réseaux sociaux qui brassent et diffusent une énorme quantité d’informations, véritables sources d’apprentissage,
- 70 % des compétences sont acquises sur le terrain par la mise en pratique.
Finalement ce modèle qui sonne presque comme une évidence aujourd’hui a mis des décennies à émerger, et reflète parfaitement l’évolution de la formation en entreprise, qui à l’aube des années 70 consistait majoritairement à de la formation de masse, pour évoluer vers des parcours de formation individualisée à la fin des années 90 … la prochaine étape et prochaine frontière restant très probablement la « mise en pratique » …
Si le modèle 70.20.10 n’est pas nouveau, le « digital » plus récent, constitue indéniablement un levier permettant de faciliter et d’outiller les « 70 % » d’apprentissage par la mise en pratique, et représente de fait un véritable accélérateur de cette étape.
En effet les récentes évolutions technologiques ont vu l’éclosion de solutions digitales, fonctionnant entre autres sur interface mobile, permettant d’outiller la « mise en pratique » dans le cadre d’une relation entre le collaborateur et son manager de proximité. Et ce qui était difficilement applicable il y a encore quelques années apparaît aujourd’hui simple et ludique grâce à quelques solutions innovantes et pionnières. Parmi celles-ci la solution Learning Experience Manager distribuée par XPERTEAM, et scénarisée par BearingPoint, offre des possibilités illimitées de déployer des accompagnements terrain de mise en pratique de compétences, dans le cadre d’une relation entre le manager de proximité et ses équipes.
De façon très simple Learning Experience Manager propose, sur interface mobile, des scénarii d’observation par le manager et de mises en pratique assistées pour le collaborateur. Les sessions de « nano-coachings » de quelques minutes pour les collaborateurs sur n’importe quelle thématique sont scénarisées au travers de mini e-learnings, de tutoriels vidéo, de quizz où le collaborateur peut lui-même s’autoévaluer, et même de preuves transmises au manager pour démontrer en quoi le collaborateur a effectivement mis en pratique ce qu’il devait acquérir (photos, vidéo, enregistrement audio, etc.).
3. Une application pratique auprès d’un grand constructeur automobile
Il n’a pas fallu longtemps pour qu’un grand industriel s’intéresse de près à Learning Experience Manager, dans le cadre d’un usage très opérationnel de l’application, devant contribuer au développement de son business … En effet l’un des principaux constructeurs automobiles européens, soucieux de renforcer ses ventes dans les pays émergents a souhaité tester Learning Experience Manager comme accélérateur de la montée en compétence et professionnalisation des vendeurs en concession, et en faire ainsi un levier de développement à l’international.
Dans ce contexte BearingPoint a scénarisé et configuré Learning Experience Manager pour mettre au point des sessions de nano-coachings destinées aux vendeurs en concession dans les pays émergents, et accompagner l’acquisition et surtout la mise en pratique via un coaching de la part des managers de proximité … sur smartphone. Ces sessions de nano-coachings étaient fondées sur un descriptif précis des étapes de vente (de l’accueil du client à la livraison du véhicule en passant par la présentation du véhicule), fourni par le constructeur, assorti de vidéos et supports divers, qui ont été, pour certains, intégrés dans les nano-coachings. Dans la scénarisation de ces sessions de nano-coaching le manager de proximité, très impliqué, effectuait en premier lieu un assessment (sur l’application Learning Experience Manager via smartphone) du vendeur en concession pour apprécier son niveau, au travers d’une dizaine de questions relatives aux étapes de vente. En fonction du résultat, le vendeur devait ensuite suivre un cycle de nano-coachings lui permettant d’une part d’approfondir ses connaissances, et d’autre part démontrer à son manager de proximité qu’il avait effectivement mis en pratique ce qu’il avait appris, en transmettant via l’application un enregistrement audio d’une conversation téléphonique avec son client.
Les étapes de nano-coachning s’établissaient comme suit :
Ce cas d’usage, d’application et d’outillage du modèle 70.20.10 pour un grand constructeur automobile est totalement transposable à d’autres secteurs d’activités et d’autres métiers. Ainsi tous les postes en magasins, en agences, en usines peuvent se prêter au déploiement d’assistance à la mise en pratique de compétences et de techniques, de manière souple, ludique dans un rapport de coaching entre le manager et ses équipes.
Contact: Olivier Parent du Chatelet, Associé