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A l’heure où les Ressources Humaines sont de plus reconnues comme un acteur incontournable de la stratégie des entreprises, et un allié de la direction pour accompagner les grandes mutations impactant le capital humain (fusion, acquisition, PEO, mobilité, GPEC, etc.), il reste encore des projets de « transformation » où ces dernières sont trop souvent en retrait.

En effet, si les grands projets de refonte de systèmes d’information ont aujourd’hui bien intégré la dimension « métier » de la transformation, en termes d’évolution des processus et règles de gestion, ils ont dans de nombreux cas omis, ou réduit, la dimension RH de la transformation, en termes d’accompagnement des utilisateurs notamment.

Ce constat s’impose hélas  quel que soit le domaine fonctionnel, qu’il s’agisse de finance, achats, logistique, supply chain, GxAO, RH, etc. Si les projets de transformation, fondés sur les grands progiciels du marché de type ERP ont pris une dimension « métier », alors qu’ils étaient majoritairement SI il y a quelques années, ils ont encore tendance à reléguer les RH à la portion congrue.

Et cette relative « désaffection » des RH sur les projets de transformation SI, n’est pas neutre pour les projets. Trois effets majeurs en découlent :

  • Le rejet de la solution à cause d’un accompagnement insuffisant des utilisateurs : la mobilisation insuffisante des RH est souvent à l’origine d’une prise en compte tardive de l’accompagnement des utilisateurs en vue de leur adhésion et de leur prise en main de la solution cible. Le projet étant dominé par des acteurs « métier » et techniques, les utilisateurs concernés ont le sentiment que le projet se fait sans eux et qu’ils vont devoir subir des processus et outils cibles sur lesquels ils n’ont que très peu d’influence. Par ailleurs, n’ayant été que peu associés au projet, ils se sentent alors légitimes pour rejeter un système qui leur est imposé.
  • Le sentiment de régression en raison de projets et systèmes désincarnés: les grands projets de transformation SI reposent en général sur un triptyque « processus / règles de gestion / outils ». De fait stimulés par une recherche d’efficience et de productivité, les processus cibles mis en place ont tendance à négliger et réduire la contribution ou la valeur ajoutée des acteurs, qui deviennent alors de simples agents d’exécution sur des systèmes peu ergonomiques. Ces systèmes dits « intelligents » ont ceci de particulier qu’ils automatisent des processus de bout-en-bout et induisent souvent un sentiment de régression pour leurs utilisateurs, dont le jugement et l’arbitrage sont de moins en moins sollicités.
  • Des pertes d’efficacité et de productivité à cause d’impacts RH sous-estimés : peu impliquées de prime abord sur ce type de projets, les RH n’ont alors pas l’opportunité de recomposer les affectations liées aux évolutions métier et outil induites par la transformation. La mise en place du nouveau système d’information se déroule alors avec les mêmes utilisateurs, les mêmes équipes que précédemment, parfois en déphasage entre les compétences et attentes d’une part  et les nouvelles descriptions de fonctions d’autre part. Le résultat peut s’avérer catastrophique lors du démarrage du système, qui repose alors sur des utilisateurs démotivés et surdimensionnés (parfois sous-dimensionnés également)  par rapport aux besoins du nouveau système.

Mais pourquoi cela ne change-t-il pas ? Malgré toutes les bonnes intentions de donner plus d’ « humanité » (au sens large du terme) aux projets de transformation SI, trois facteurs expliquent ce phénomène récurrent:

  • Des « castings » projets déséquilibrés : en général les projets de transformation SI sont initiés soit par le « métier » soit par la DSI, et sont structurés autour de ces deux pôles. Les exigences des projets dictées par des plannings ambitieux et des budgets contraints font que le « métier » et la DSI travaillent de concert pour élaborer des processus et une solution cible viables dans les délais et budgets imposés. La déconnexion des utilisateurs et des RH est bien souvent amplifiée par la direction de projet, qui considère que, pour que le projet réussisse, il faut que la solution fonctionne…et le reste suivra…En d’autres termes, les énergies sont focalisées sur le périmètre de la solution et ont une fâcheuse tendance à ignorer l’utilisateur. L’absence dès le départ d’un contrepoids RH favorise cet état de fait. Culturellement la gouvernance des projets de transformation SI n’intègre quasiment jamais les RH  comme un acteur actif de la Direction de Projet.
  • Des optimisations budgétaires très ciblées : les contraintes budgétaires sont souvent lourdes de conséquences pour l’accompagnement au changement. En effet rares sont les grands projets de transformation SI qui ne connaissent pas à un moment donné une dérive calendaire et budgétaire. Les Directions de Projet soucieuses, à juste titre, de minimiser l’impact de ces dérives engagent en général très rapidement des actions correctives et d’optimisation. Comme ces actions évitent d’impacter les éléments intangibles de la solution en cours de conception / développement, ne subsistent que les sujets à « géométrie variable » dont l’accompagnement au changement. . Les économies en la matière paraissent possibles car elles n’altérèrent pas la solution, et préservent donc une mise en production dans l’épure budgétaire. Mais de telles mesures ont pour effet de cantonner l’accompagnement au changement à la formation (indispensable au démarrage) et à limiter si ce n’est annihiler les dispositifs de soutien aux utilisateurs.
  • Des RH plus réactives que proactives : les RH, si elle sont rarement « invitées »  dans les instances de pilotage de ces projets de transformation (Comité de Projet, Comité de Pilotage, etc.), ne sont pas non plus enclines à y participer spontanément. Ce positionnement en retrait peut trouver sa source  dans un souci, de la part des RH,  de se positionner en arbitre bienveillant, évitant de prendre parti pour des  évolutions « métier » et d’organisation susceptibles d’affecter le dialogue social… et la sacro-sainte paix sociale. Cette attitude réservée empêche les RH d’adopter une attitude proactive, et brident leur prise de conscience des impacts métier et organisationnels induits par de tels projets de transformation SI.

Alors comment sortir de ce cercle vicieux ? Une mesure simple et un changement de mentalité permettent d’aller dans le bon sens.

La mesure simple consiste à impliquer dans le dispositif projet, via la gouvernance, les RH au même titre que les métiers et la DSI, les dotant ainsi d’un positionnement et d’un rôle à la mesure des enjeux relevant de la sphère RH, pour les projets de transformation SI. Ce contrepoids, attentifs aux impacts métiers, humains, organisationnels, permettrait d’anticiper les changements et de les accompagner en amont des déploiements. Autrement dit : « mieux vaut penser le changement, que changer le pansement ! » C’est une boutade de projet, mais malheureusement toujours d’actualité…

Le changement de mentalité à opérer impose une  prise de conscience par les RH de leurs rôles dans le cadre de ces projets. Les RH doivent changer leur regard sur les projets de transformation métier. Ils ne peuvent plus se satisfaire d’avoir un pied dedans et un pied dehors, sous peine de n’être pas entendu dans le projet, et plus crédible en dehors, cantonné à éteindre des feux dont ils auraient pu anticiper les dégâts.

De l’intérieur, ils doivent dégager des marges de manœuvre pour favoriser l’adhésion et l’appropriation des utilisateurs, assurer leurs montée en compétences et gérer les impacts organisationnels.

En adoptant un rôle moteur dans la transformation,  ils anticiperont et prépareront le dialogue social de façon positive en rappelant que la transformation est un levier d’évolution pour les femmes et les hommes de l’Entreprise.

Ils devront en cela convaincre les métiers et les directions de projet que leur responsabilisation et mobilisation sur l’accompagnement des utilisateurs et des organisations à la transformation métier qui s’opère constituera un levier d’évolution des équipes (montée en compétences via le nouveau système, mobilité induite par les réorganisations issues du projet, etc.), et non pas un frein à cette évolution.

Si l’évolution des mentalités de la fonction RH semble en soi un changement de paradigme, elle ne sera pourvue d’effet qu’à la condition que les métiers fassent l’autre moitié du chemin. Gageons que cette rencontre ait lieu. Sur d’autres terrains, notamment ceux des démarches de professionnalisation des métiers, le travail entre les RH et les directions métiers démontre que leurs implications concertées sont porteuses de résultats prometteurs en termes d’adhésion et, in fine, de transformations ambitieuses.

Contact: Olivier Chappert, Associé

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