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Les modalités de la réforme de la carte des sous-préfectures ont été précisées par le Gouvernement en septembre 2016. Après la fusion des circonscriptions régionales au 1er janvier 2016, le projet vise à prolonger à l’échelon intra-départemental la réforme de l’administration territoriale de l’Etat. Le nombre d’arrondissements devrait ainsi être réduit à 249, soit une baisse d’environ 25 %.

Au-delà de la nouvelle carte, de forts enjeux de modernisation pour les sous-préfectures

Le redécoupage des arrondissements est porteur de multiples enjeux de transformation des sous-préfectures :

Recentrer les missions des sous-préfectures :

  • Réduire leurs « missions de guichet », qui relèvent avant tout des préfectures, comme le soulignait la Cour des comptes en 2015[1]. En effet, le contrôle de légalité a vocation à être centralisé à l’échelon départemental, d’autant que la dématérialisation permise par l’application ACTES (Aide au contrôle de légalité dématérialisé) rend l’intervention des sous-préfectures de moins en moins pertinente. Le PPNG (Plan Préfectures Nouvelle Génération) prévoit par ailleurs de supprimer les services de délivrance de titres dans plus de 100 sous-préfectures ;
  • Renforcer leur spécialisation dans le socle de leurs compétences, notamment la coopération interministérielle des politiques publiques et la gestion des crises locales ;

Adapter les services déconcentrés de l’Etat aux évolutions des collectivités territoriales.

Il s’agit de mettre en cohérence le découpage des arrondissements avec la réduction du nombre d’intercommunalités favorisée par la loi NOTRe du 7 août 2015, qui relève à 15 000 le seuil minimal d’habitants pour constituer un EPCI (Etablissement Public de Coopération Intercommunale) ;

Augmenter les capacités d’action des sous-préfectures par des mutualisations.

Les regroupements doivent permettre aux services d’atteindre une taille critique pour conduire leurs missions de manière plus efficace.

Facteurs de succès d’une réforme historique

Un tel redécoupage serait historique car la carte des arrondissements n’a quasiment pas évolué depuis 1926. Sa réussite passe par :

La mise en œuvre d’une GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) La seule fusion de services serait insuffisante pour accroitre l’efficacité de leur action. En particulier, il existe un risque pour les regroupements de petites structures qui exercent actuellement les mêmes missions et sont confrontées aux mêmes difficultés. Ce type de mutualisations doit s’accompagner d’une évaluation de compétences et de formations spécifiques, notamment pour les managers de proximité et les agents de terrain ;

L’anticipation des mobilités géographiques et fonctionnelles des agents, afin qu’ils s’approprient au mieux la réforme ;

Une plus grande autonomie laissée aux équipes dispersées sur plusieurs sites :

L’encadrement intermédiaire doit être accompagné pour lui donner les moyens de réaliser son glissement d’un rôle de validation et de relecture à un rôle de coordinateur et de leader d’équipe[2];

Les agents sur le terrain doivent être responsabilisés car ils exerceront leurs missions avec une supervision directe moins importante ;

Un dialogue avec les agents et les organisations syndicales afin de les aider à se projeter dans l’organisation cible ;

Une spécialisation des structures pour éviter les doublons et rationaliser l’organisation des services ;

L’adaptation des espaces de travail aux nouveaux services. La répartition d’organisations sur plusieurs sites peut être accompagnée en facilitant la mobilité, par exemple avec des bureaux de passage, des « open spaces » et des outils de travail à distance. Ces méthodes de travail en site distant ont notamment été implantées avec succès sur le site de Besançon de la DRDJSCS (Direction Régionale de la Jeunesse, des Sports et de la Cohésion Sociale) Grand Est ;

La mise à disposition d’outils ergonomiques et collaboratifs, cohérents avec les nouvelles organisations des unités.
Ainsi, les fusions de sous-préfectures peuvent être un catalyseur de la modernisation de l’Etat. Cela nécessite de réaliser des investissements dans la formation des agents, le management, les systèmes d’informations, les espaces de travail et la gestion des biens immobiliers.

Auteurs:
Clément Jullien, Senior Manager
Vincent Prats, Consultant

  • Sources

    [1] Rapport public annuel de la Cour des comptes 2015, Tome 2, Troisième Partie, Chapitre 4, Le réseau des sous-préfectures : entre statu quo et expérimentation
    [2] Voir notre article sur le rôle des managers publics de proximité dans les projets de transformation