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Une nouvelle organisation de l’Etat en régions nécessitant un important accompagnement du changement sur la durée 

La mise en œuvre de la réforme territoriale a un impact fort sur le positionnement des acteurs et leurs relations sur le périmètre des différents réseaux déconcentrés ; par exemple les directions régionales des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi (DIRECCTE), les directions régionales et départementales de la jeunesse, des sports et de la cohésion sociale (DRDJSCS), ou les direction régionale des affaires culturelles (DRAC)

Force est de constater que le maintien de sites distants (« antennes » correspondant aux anciens chefs-lieux des directions régionales) est parfois vecteur de confusion pour les usagers et partenaires extérieurs des nouvelles directions. La gestion de nombreux dossiers a en effet été revue et réorganisée dans le cadre de la fusion des entités, sans que les usagers et partenaires n’aient bien été informés de la nouvelle organisation arrêtée. De plus, dans certaines régions, usagers ou partenaires ont tendance à continuer de s’adresser au siège de la direction régionale, pour des sujets pourtant traités depuis le site distant.

D’autres organisations peuvent être tentées également de maintenir un traitement « en miroir » de certains dossiers : un même dossier est à la fois traité au siège de la direction régionale et au site distant. En ce sens, l’objectif de simplification et d’optimisation des organisations ne peut être atteint, voire est nié.

Néanmoins, compte tenu de leurs spécificités, ces réseaux ne font pas face aux mêmes défis en matière de réorganisation. En raison de la grande taille des structures, le réseau des DIRECCTE doit en premier lieu gérer de potentielles redondances.

Les DRDJSCS et les DRAC atteignent quant à elles une taille critique impliquant une montée en compétences nécessaire sur le management des équipes. En effet, du caractère multi-sites des nouvelles organisations naît la nécessité d’assurer un management à distance efficient, dont le principal porteur est l’encadrement intermédiaire : les chefs de pôle. En effet, les sites étant désormais multiples, il est très fréquent qu’un pôle régional (Sport, Cohésion sociale, Formation…) soit localisé sur plusieurs sites, du fait du maintien d’antennes. Les chefs de pôle, managers ‘’accidentels’’ doivent gagner en densité managériale, puisqu’ils ont désormais à leur charge des équipes plus importantes qui doivent intervenir sur de nouveaux dossiers et sur un territoire géographique considérablement élargi.

Face à la nécessité de professionnalisation de l’encadrement intermédiaire, BearingPoint a conduit une session d’accompagnement « Active manager », auprès de la DRDJSCS de l’une des régions les plus impactées par la réforme, le Grand Est. Cette session pilote avait pour objectif d’établir pour chaque chef de pôle de la direction régionale un diagnostic de sa situation personnelle, ses besoins et appétences puis d’élaborer un plan d’actions personnalisé. Sur la base de ce bilan, un plan de formation propre à chaque chef de pôle peut être défini par les services RH locaux et/ou nationaux. L’accompagnement d’une durée d’une journée (pour la session pilote), pourrait être réplicable (sous un format plus long) dans les autres régions reconfigurées et pour d’autres réseaux déconcentrés.

Une réforme « pragmatique » qui se met en place progressivement

Les services de l’Etat disposent de 3 années, de 2016 à 2018, pour mettre en œuvre ces nouvelles organisations. Les préfets sont en charge dans chaque région de coordonner et de suivre la bonne réalisation des nouvelles organisations, garantissant ainsi le respect des échéances fixées par le gouvernement par l’ensemble des réseaux déconcentrés du territoire.

Durant toute cette période, des ajustements continus sont à prévoir. Les organisations définies selon les critères de la MICORE, se confrontent depuis janvier 2016 aux réalités du terrain ; et des premières adaptations sont d’ores et déjà observées :

  • Des sites de petites tailles sont appelés à évoluer pour garantir leur pérennité : la réponse réside sans doute dans la spécialisation métier de ces antennes
  • Certains modèles organisationnels peu spécialisés ne semblent pas pérennes : ils induisent notamment une complexité en termes de gouvernance d’ensemble
  • La mise en œuvre du modèle DRDJSCS, un modèle nouveau qui doit tirer les enseignements des expérimentations nationales tout juste lancées en Centre-Val-de-Loire et en Nouvelle-Aquitaine : fusion de pôles métiers au siège entre niveaux régional et départemental, rapprochement de la DDCS(PP) pour les antennes, etc.

Quelle(s) suite(s) pour cette réforme ?

Compte tenu de l’ampleur de la réforme territoriale, des impacts sont à prévoir pour l’ensemble de l’écosystème régional. En effet, les autres acteurs régionaux devront également s’adapter pour garantir la continuité du dialogue et du partenariat avec les services de l’Etat : collectivités territoriales, opérateurs, partenaires sociaux, etc.

Au-delà des impacts sur l’écosystème régional, la réforme territoriale implique des modifications profondes dans la gouvernance nationale. En effet, les ministères et les directions d’administration centrale (DAC) doivent également se remettre en question pour définir de nouvelles modalités de pilotage et de mise en œuvre des politiques publiques dans une France à 13 régions. Les services déconcentrés, notamment dans les régions fusionnées, ont désormais un poids plus important, et souhaitent être impliquées davantage dans la conception des politiques publiques.

Auteurs:
Axelle Paquer, Associée
Clément Jullien, Senior Manager
Kenza Mana, Consultante
Marie Afara, Consultante
Marion Pradoux, Consultante