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Agrégé de lettres et énarque, Jean-Pierre Péry est administrateur général des finances publiques, actuellement Directeur départemental des finances publiques de l’Isère. Il a notamment été Responsable du Pôle Gestion publique à la DRFIP Ile-de-France et Trésorier-payeur général dans plusieurs départements. Il est également Chef d’un projet de jumelage avec le Liban pour l’Union européenne.

BearingPoint : Quels sont aujourd’hui les principaux enjeux de modernisation de l’action publique pour la DDFIP de l’Isère ?

Jean-Pierre Péry : L’administration des finances publiques se situe au cœur des missions régaliennes de l’Etat. Il y aura toujours besoin d’une administration pour asseoir, contrôler et collecter l’impôt, ou encore tenir les comptes et exécuter les budgets des collectivités publiques. Ces missions doivent toutefois s’adapter en permanence, afin de maintenir ou d’atteindre un bon niveau de performance en ligne avec les meilleurs standards internationaux.

Dans ce cadre, on peut citer à titre d’exemple quelques enjeux de modernisation :

  • L’adaptation à l’évolution de la fraude fiscale : nous avons progressé grâce au « data mining », qui permet de cibler les comportements favorisant la fraude et d’orienter les contrôles sur les professions et les secteurs les plus risqués;
  • La mise en place d’une certification des comptes de l’Etat, des établissements hospitaliers et à terme des collectivités territoriales ;
  • La mise en place du prélèvement à la source, qui aligne la France sur les modèles des grands Etats de l’OCDE ;
  • L’innovation technologique : il s’agit notamment de développer la dématérialisation des relations avec nos partenaires – collectivités locales, notariat – et les différents publics. Nous avons déjà progressé avec les téléprocédures obligatoires pour les professionnels et la déclaration en ligne pour les particuliers. Par ailleurs, nous souhaitons passer d’une logique d’applications informatiques distinctes à une logique de plates-formes ouvertes vers l’extérieur, et mettre à disposition d’autres administrations nos acquis technologiques, par exemple en matière de moyens de paiement ou de fourniture de justificatifs pour les usagers ;
  • Une transformation de l’organisation et des méthodes de travail : par exemple, nous sommes passés dans nos différents métiers de contrôles exhaustifs qui ne l’étaient jamais vraiment, à des contrôles sélectifs et hiérarchisés, en fonction des risques et des enjeux financiers ;
  • Les restrictions de moyens, qui constituent un enjeu d’adaptation difficile : nous souhaitons maintenir un niveau élevé de performance et répondre aux attentes de nos partenaires et des usagers, malgré les diminutions de ressources avec un périmètre de compétences inchangé ;
  • Enfin un enjeu local, l’adaptation aux réformes de la carte territoriale : la réforme des régions conduit à concentrer de nombreuses missions dans les nouvelles capitales régionales. L’Isère est un grand département qui n’est pas tête de région. Je souhaite donc convaincre les décideurs que l’ensemble des services régionaux et supra-départementaux n’ont pas besoin d’être tous regroupés dans la capitale régionale. A cet égard, Paris et sa petite couronne, où sont implantés un certain nombre de services régionaux, constituent un modèle intéressant.

BearingPoint : Plus concrètement, au quotidien, comment répondez-vous à ces enjeux?

Jean-Pierre Péry : La DGFIP est une administration centrale puissante avec des orientations stratégiques nationales claires et une organisation fonctionnelle en réseau. Ainsi, des délégués supra-régionaux assurent une fonction d’intermédiaire entre la DGFIP et nous, et garantissent la cohésion du réseau.

Nous répondons à nos enjeux de modernisation et de performance en réorganisant notre réseau avec une meilleure professionnalisation. Nous essayons ainsi de valoriser les expériences et les compétences métier des agents dans la répartition des tâches et l’organisation de nos services, en rassemblant des services afin qu’ils atteignent la taille critique pour être plus efficaces, tout en maintenant un réseau de proximité accessible à tous. Par exemple, en Isère, nous souhaitons regrouper la gestion comptable des hôpitaux publics en 4 pôles spécialisés, avec des experts de la finance hospitalière, qui connaissent les problématiques propres à l’hôpital.

BearingPoint : En tant que manager public, de quels leviers et outils avez-vous besoin pour piloter les actions de modernisation de l’action publique ?

Jean-Pierre Péry : En mettant de côté la question des moyens budgétaires et informatiques, nous avons besoin d’autonomie et de souplesse dans l’organisation des services. A cet égard, la DGFIP nous propose déjà plusieurs schémas d’organisation, avec une marge en fonction des réalités locales.

Les modes d’affectation des agents devraient par ailleurs prendre en compte davantage les expériences et les parcours, et pas seulement l’ancienneté, compte tenu des enjeux techniques forts de nos métiers.

Enfin, nous devons continuer d’investir dans la simplification des méthodes de travail et des outils, ainsi que l’allègement et l’automatisation de certaines tâches.

BearingPoint : Comment les agents se positionnent-ils et comment les accompagnez-vous ?

Jean-Pierre Péry : Nous sommes une administration de référence avec un niveau de compétence élevé. Les agents partagent nos objectifs stratégiques. Autrefois, les agents étaient plutôt hostiles aux fermetures des plus petites structures en milieu rural. Aujourd’hui, nos projets de regroupement autour de structures de taille critique sont mieux acceptés, afin de pouvoir s’organiser au mieux.

Les agents ont surtout besoin d’une reconnaissance de l’utilité sociale de leurs missions et d’une visibilité sur les orientations stratégiques de l’administration.

Nous les accompagnons par :

  • Une attention particulière dans le pilotage des projets de réorganisation à leurs conditions de travail (formation, localisation, transports, ergonomie des outils, équipements, relations entre collègues et avec la hiérarchie) ;
  • Un plan d’action managérial pour soutenir les managers de proximité, identifier leurs points forts et leurs axes d’amélioration ;
  • Un investissement dans la formation avec une meilleure adaptation des modules de formation aux profils des agents, notamment en tenant compte de la pyramide des âges ;
  • L’organisation de rencontres, de formations-actions et de clubs utilisateurs avec des agents de terrain, qui constituent les piliers de nos structures.

Auteurs:
Séverin de Cremiers, Senior Manager
Vincent Prats, Consultant

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