Les entreprises ont développé au fil des années des méthodes de reporting leur permettant de comprendre rapidement les éléments clés de leur performance financière. Aujourd’hui, les mêmes exigences de transparence surgissent en matière de performance durable (environnementale, sociale et sociétale) mais la plupart des organisations cherchent encore comment piloter cette performance de manière intelligible. Réponse : avec un reporting intégré. Voici quelques conseils pour y parvenir.
Le reporting intégré est une démarche qui cherche à traduire de manière simple des enjeux complexes, pour aligner stratégie de développement durable et stratégie business, aligner les forces des différents acteurs de l’entreprise et donner du sens à leur travail. Il facilite la prise de décisions source de valeur ajoutée pour l’entreprise et l’ensemble de son écosystème sur le long terme.
Les différentes obligations règlementaires de reporting RSE adoptées depuis plus de 10 ans ont amené les entreprises à détenir un grand nombre de données sur leur performance environnementale et sociale. Ces informations permettent d’optimiser la gestion opérationnelle : améliorer l’efficacité énergétique d’un site, mettre en place des actions de réduction de la consommation d’eau, etc. Mais elles restent souvent sans lien avec l’activité cœur et leur observation annuelle se fait bien souvent « dans le rétroviseur ».
Un véritable pilotage suppose une fréquence plus régulière de suivi ainsi qu’un nombre réduit de paramètres véritablement en lien avec la stratégie, de manière à les prendre en compte dans les décisions business. Par exemple : inclure l’efficacité énergétique comme l’un des axes du programme d’efficacité opérationnelle, investir dans la chaîne d’approvisionnement pour réduire les risques de réputation, adopter un positionnement plus « vert » sur le marché, etc.
Certaines entreprises ont mis en place ces éléments de pilotage, en lien avec leur stratégie. Marks & Spencer mesure les bénéfices nets associés à son Plan A[1]. Sur l’aspect positionnement produit et stratégie commerciale, Schneider Electric mesure par exemple la part de son chiffre d’affaires correspondant à ses produits « Green Premium », ou à la croissance du business avec les partenaires EcoXpert.
La mise en place de tels mécanismes de pilotage associant performance économique et performance RSE nourrit la prise de décision dans l’entreprise, pour définir les plans d’action appropriés et orienter les ressources de manière optimale. L’entreprise capable de s’assurer qu’elle dispose d’une quantité d’eau suffisante pour assurer ses objectifs de croissance à long terme sans en priver les communautés dans lesquelles elle est implantée, se dote d’un avantage comparatif face à ses compétiteurs qui pourraient se trouver face au mur à plus ou moins long terme sur le sujet.
Ces informations ne permettent pas seulement de prendre des décisions plus éclairées. Elles sont également des éléments de communication au service de la performance globale de l’entreprise.
En interne, elles permettent de répondre à la demande croissante des employés d’éléments tangibles sur ce sujet. En ce sens, elles permettent de soutenir la productivité et le dynamisme interne de l’entreprise.
Vis-à-vis des parties prenantes externes, avoir la capacité d’articuler de manière simple ces thématiques complexes est un moyen de maintenir ou de renforcer sa licence to operate, de mettre en valeur sa performance face à la concurrence, mais aussi de gagner la confiance des investisseurs sur ces sujets. Il arrive en effet que ces derniers mettent en doute la cohérence entre stratégie d’entreprise et stratégie de développement durable.
Passer de la théorie à la pratique présente indéniablement de nombreuses difficultés. En effet, il s’agit de collecter (« encore de nouvelles données à collecter, comme si les 40 reportings existants ne suffisaient pas… ») et de mettre en forme des donnés inhabituelles (« on va additionner des choux et des carottes, le résultat n’aura aucun sens ! »), de mettre autour de la table l’ensemble des fonctions de l’entreprise (« oui, mais attention, ils ont d’autres priorités en ce moment… ») et enfin, d’intégrer les résultats dans les mécanismes de pilotage et de gouvernance clés de l’entreprise. Tout un programme !
Quatre facteurs clés de succès ont néanmoins fait leurs preuves :
Pour conclure, quelques critères de choix des indicateurs permettent de « garder le cap » lors de leur sélection : clarté et lisibilité ; capacité à mobiliser et susciter l’action ; matérialité des enjeux ; faisabilité de la collecte et comparabilité.
Finalement à quoi sert le reporting intégré ?
Le reporting intégré est une démarche qui cherche à traduire de manière simple des enjeux complexes, pour aligner stratégie de développement durable et stratégie business, aligner les forces des différents acteurs de l’entreprise et donner du sens à leur travail. Il facilite la prise de décisions source de valeur ajoutée pour l’entreprise et l’ensemble de son écosystème sur le long terme.
[1] Plan A est le projet de développement durable de Marks & Spencer, qui comporte 180 engagements, avec le but ultime de devenir le distributeur œuvrant le plus au monde pour le développement durable. Ainsi nommé car, selon l’enseigne de distribution, « il n’y a pas de Plan B pour sauver notre planète »
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