Le fonctionnement en silos est très fréquent et empêche les entreprises de digitaliser leurs processus et de transformer leurs business models en limitant leur capacité d’innovation. Dans ce papier, nous mettons en exergue trois approches prometteuses pour éliminer ce cloisonnement.

Le manque d’innovation est l’un des principaux symptômes du fonctionnement en silos dans les entreprises. Il se traduit notamment par l’incapacité à faire évoluer le business model actuel, notamment pour passer de l’approche traditionnelle axée sur les produits autonomes à une approche axée sur les services et offrir une expérience utilisateur plus complète.

Par exemple, les prestataires de services numériques, guichets électroniques uniques, tels que WeChat prennent facilement des parts de marché aux opérateurs de télécommunications qui n’ont jamais réussi à développer leur portefeuille de services au-delà de la connectivité. Les tentatives visant à fournir le même type de service n’ont pas abouti, en raison, non seulement de la nature ou de la fourniture du service, mais également de l’incapacité à monétiser le service correctement. Ces deux raisons nécessitaient une réflexion et une prise de responsabilité inter-départementales. Parmi les autres raisons, on retrouve des changements de direction fréquents ainsi qu’une culture d’entreprise qui se caractérise par une focalisation sur la responsabilité plutôt que sur la solution. Les deux aboutissent à renforcer une approche cloisonnée en silos.

Nous observons régulièrement un découpage en départements et nous en avons identifié un certain nombre de causes. Ce cloisonnement en silo est, en premier lieu, engendré par la structure organisationnelle. Une structure d’entreprise construite il y a plusieurs décennies pour optimiser l’efficacité des fonctions individuelles à effectuer une étape du processus de livraison d’un produit donné est actuellement un point de blocage pour la génération d’idées et la pensée créative. Elle empêche la communication et la collaboration transfrontalières, et récompense la réussite des départements indépendamment les uns des autres plutôt que celle de l’ensemble de l’entreprise ou d’une approche globale.

La budgétisation par département, les contraintes budgétaires individuelles et les effectifs de l’entreprise contribuent à la formation des silos, ce qui se traduit fréquemment par une méthode de reporting opportuniste.

En travaillant avec de grandes entreprises en difficulté et des sociétés qui ont fait l’objet d’un redressement, trois approches récurrentes ont émergé pour éliminer les silos enracinés et poser les bases de la transformation digitale et de la compétitivité future : mise en œuvre de processus optimisés, d’une structure organisationnelle liquide (au moins en partie), ainsi que d’une culture d’entreprise novatrice et audacieuse. Les processus optimisés facilitent la collaboration interfonctionnelle et permettent d’obtenir une vue orientée client, tandis qu’une organisation liquide offre des solutions agiles avec des hiérarchies horizontales, et réduit les coûts des transactions internes. Une culture d’entreprise novatrice et audacieuse contribue activement à l’intégration de l’innovation dans l’ADN de la société en favorisant la recherche, l’expérimentation et l’autonomisation.

Bon nombre d’entreprises sont aux portes de l’avenir digital, en particulier de nombreuses entreprises établies de longue date.  Leurs tentatives de transformation digitale sont frileuses, et elles ne franchiront pas le pas. Elles doivent faire preuve d’une véritable volonté de répondre aux nouveaux besoins, s’adapter à leur nouvel environnement, et lancer un appel enthousiaste à l’action.

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