La transformation 4.0 des unités opérationnelles vers le Smart Manufacturing ne peut s’envisager sans une stratégie digitale globale dans laquelle l’inscrire, ni feuille de route pour la déployer. N’en déplaise aux défenseurs des initiatives bottom-up, le succès d’une transformation digitale ne peut s’envisager que top-down.
Si l’offre de solutions 4.0 déjà riche, ne cesse de s’étendre, multipliant les opportunités d’emploi, ce qui reste limité au sein des entreprises sont les ressources et le temps. Face à l’offre abondante et attractive de solutions technologiques, sans cadrage ni objectif stratégique assigné, le risque est important de gaspiller des ressources, des moyens financiers et du temps sur des sujets secondaires.
De l’importance d'une vision stratégique sur laquelle aligner toutes les initiatives
Afin de prévenir les risques d’égarements et maximiser les probabilités de succès d’une transformation digitale globale, les initiatives 4.0 doivent être déduites des besoins nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques. Pour cette raison, il est indispensable que les directions au plus haut niveau clarifient, verbalisent et communiquent leur vision stratégique.
Les responsables opérationnels doivent ensuite cascader ces objectifs dans leurs divisions et départements, en les assignant à leurs subordonnés. Ces derniers doivent être en ligne avec les intentions stratégiques. En cascadant ainsi les objectifs contributifs déduits des objectifs supérieurs le long de la ligne hiérarchique et/ou structure organisationnelle, on s’assure de l’alignement des initiatives sur les objectifs du plus haut niveau.
Ce qui semble simple à décrire est plus délicat à réaliser, car il faut éviter quelques pièges durant l’exercice.
Parmi ceux-ci, le premier, pour les responsables, est de confondre leurs ambitions et l’objectif stratégique, quand bien même les ambitions sont formulées de bonne foi pour le succès de l’entreprise. Il s’agit de déduire les projets et actions qui sont indispensables à la réalisation de l’objectif stratégique et non pas de formuler des stratégies alternatives ou complémentaires.
Le second piège est de recourir aux techniques créatives tel que le brainstorming. En effet, la déduction des conditions nécessaires à la réalisation des objectifs assignés est un exercice d’analyse rationnelle et non pas de créativité. Faute d’utiliser une approche rigoureuse et des outils robustes, les propositions risquent fort de contenir une part significative d’options désirables (“nice-to-have”) au détriment des prérequis (“must have”).
La richesse d’offres de solutions 4.0 a largement de quoi inspirer et séduire les technophiles, leur faisant oublier l’objectif initial, la rationalité et un certain devoir de frugalité.
Le troisième piège est de mener l’analyse en silos et de formuler des propositions localement pour résoudre des problèmes locaux et sans vision systémique. On ne répétera jamais assez que la somme des optima locaux ne peut en aucun cas conduire à un optimum global.
Ne pas confondre transformation globale et optimisations locales
Cette confusion entre une intention de transformation globale et un ensemble d’optimisations locales est assez fréquente, d’autant plus si les initiatives sont prises bottom-up. Les opérationnels ont très rarement une vision systémique et une compréhension suffisante des interactions dynamiques entre les différentes composantes de l’organisation. De plus, ils sont le plus souvent objectivés sur des performances locales, dans leur périmètre. Dès lors, les initiatives et innovations sont proposées de leur point de vue et sans considérations pour les éventuels effets négatifs induits ailleurs dans l’organisation.
Enfin, en l’absence d’une analyse rationnelle des besoins pour atteindre l’objectif stratégique, les opérationnels cherchent plutôt des problèmes à mettre en face d’outils et solutions technologiques qui les séduisent. Cela explique au moins en partie la multiplication ad nauseam des PoC (Proof of Concept), ces expérimentations qui doivent démontrer que les solutions fonctionnent.
En réalité les PoC sont plutôt proposés parce que l’on sait que les solutions fonctionnent et que leurs promoteurs cherchent à élargir la base des supporters. Hélas pour eux, une collection de PoC ne fait pas une stratégie et une optimisation locale est rarement suffisante à elle seule pour entraîner un gain significatif au niveau global. Le reproche le plus fréquemment adressé à la multiplication des PoC est l’augmentation de la confusion et de la difficulté à prendre une décision, alors qu’on en attendait une prise de décision facilitée et éclairée.
La nécessité d’une feuille de route pour cadrer le déploiement de la stratégie
Outre une stratégie clairement énoncée et communiquée, une feuille de route est l’autre élément indispensable à un projet de transformation. La feuille de route est déduite de l’analyse des écarts entre les prérequis à l’atteinte de l’objectif stratégique et la situation actuelle. Elle est faite d’objectifs intermédiaires et de jalons qui marquent la réduction des écarts et l’avancement vers l’atteinte de l’objectif.
La feuille de route constitue, en général, une esquisse de réseau de tâches et jalons pour la gestion du projet et alimente un ou plusieurs plans d’actions. Autant de raisons qui justifient que la feuille de route soit non seulement établie avec soin, mais également de telle manière que les contributeurs les plus humbles puissent comprendre ce que l’on attend d’eux et pour quelles raisons.
Là encore, il faudra être vigilant pour éviter que le temps et les ressources limités ne soient pas détournés sur des activités non contributives.
BearingPoint accompagne les Directions Générales et les parties prenantes dans leurs audits de cadrage, de maturité, la formulation et le déploiement des stratégies, aussi bien sur les aspects organisationnels, les systèmes d’information et les implications métier.
