Les directeurs financiers sont confrontés à des défis sans précédent

La fonction financière évolue dans les entreprises. Les sociétés établies subissent la pression de nouveaux business models, de nouvelles réglementations, de nouvelles technologies et d’une responsabilité croissante en matière de durabilité. Par conséquent, les directions générales et les conseils d’administration s’efforcent d’adapter leur stratégie, leurs modèles opérationnels, leurs investissements et leurs équipes. Cela oblige les entreprises à exiger davantage de leurs équipes financières, non seulement une meilleure réactivité mais aussi l’exercice de nouvelles fonctions analytiques et stratégiques.

De toute évidence, le rôle traditionnel du directeur financier est en pleine évolution. Pourtant, sur le terrain, les approches actuelles sont apparemment inefficaces pour relever ces défis, Car il est nécessaire de moderniser la fonction financière à tous les niveaux.

Selon l’enquête européenne BearingPoint CFO 4.0 réalisée en 2019, 53 % des entreprises ont investi la plupart de leurs ressources dans le processus financier de base, contre 12 % dans des services financiers à valeur ajoutée. Une grande majorité des personnes interrogées ont déclaré prévoir dépenser plus (50 %) ou beaucoup plus (27 %) dans les technologies et compétences digitales au cours des trois prochaines années.

S’agissant de ces investissements, un « meilleur soutien aux décisions commerciales » est considéré comme le troisième avantage le plus important de la technologie pour la fonction financière (45 %), suivi par « une efficacité accrue des processus » (58 %) et une « meilleure utilisation des données de bonne qualité » (51 %).

L’action se révèle difficile

En tant que directeur financier, vous souhaitez relever ces défis, mais la réalité de l’entreprise peut vite vous rattraper.

  • Les réglementations et la conformité ralentissent considérablement votre processus décisionnel.
  • Le vieillissement du personnel et un vivier de compétences restreint, mais très exigeant, limitent les capacités de votre équipe.
  • Les systèmes ERP et SI démodés rendent vos processus inefficaces.
  • Des ressources financières et humaines restreintes freinent la productivité et mobilisent votre attention au quotidien.

Des réponses existent, mais les attentes sont élevées

Heureusement, les réponses à ces défis existent – elles se trouvent dans l’approche CFO 4.0 – mais avec autant de questions à considérer, chaque décision nécessite une analyse approfondie.

Tout d’abord, les solutions doivent vous offrir une véritable valeur ajoutée. Votre choix mérite les ressources nécessaires pour une mise en œuvre réussie.

La visibilité est également essentielle. Les technologies, leurs architectures et leurs expériences utilisateur doivent permettre d’assurer une conformité réglementaire et un contrôle financier de manière simple et rationnelle pour éliminer les sources d’incertitude.

Et surtout, chaque solution doit être suffisamment simple et évolutive pour ne pas entraver les fusions-acquisitions, la croissance de nouvelles activités et l’internationalisation.

CFO 4.0 challenges

Comment devenir « Chief Future Officer »

Les directeurs financiers ont accès à un éventail continuellement croissant de nouvelles technologies et de nouveaux processus pour transformer leur travail. Généralement, les premières expériences et les référencements nous aident à mieux appréhender de nouveaux concepts, et à identifier le potentiel des transformations, mais aujourd’hui, il faut avant tout élaborer une vision claire de leur organisation, afin d’axer leurs efforts sur un certain nombre de priorités, et investir peu à peu dans des projets et dans les ressources humaines.

Force est de constater que, à l’heure actuelle, la plupart des directeurs financiers ne partagent aucune vision ni feuille de route établissant des priorités avec leur conseil d’administration ou leurs équipes. Ceci représente en réalité le principal risque d’échec de la transformation digitale CFO 4.0 : 46 % des personnes interrogées dans le cadre de l’enquête européenne CFO 4.0 de 2019 ont mentionné « trop de priorités » et 43 % « manque de stratégie et de vision claires ». Pour devenir « Chief Future Officer », le directeur financier doit élaborer et expliquer sa vision !
D’après notre expérience, la mise en œuvre doit être envisagée comme un processus étape par étape, toujours éclairé par une stratégie globale fondée sur les besoins et les défis de l’entreprise.

Cela commence par des bases solides. De nouveaux systèmes de collecte de données et ERP fonctionnant ensemble sont nécessaires pour atteindre l’objectif : la prise de décisions fondées sur des données et sur une perspective globale, qui aide à produire des processus efficaces et informe l’innovation ciblée et utile.
Lorsque BearingPoint a mené une transformation à l’échelle européenne pour un groupe mondial de produits de grande consommation, cette approche s’est avérée particulièrement efficace. Facilitant le développement de nouvelles plates-formes de back-office pour les entités en charge de la gestion financière, de la chaîne logistique et de la paie, ces systèmes synchronisés et dynamiques garantissent désormais que les processus sont vraiment de bout en bout et aident à piloter les performances. Enfin, nous avons essentiellement aidé le groupe à définir les nouveaux rôles, les compétences et la gouvernance nécessaires pour utiliser les nouveaux systèmes et concrétiser sa vision. 

À partir de là, vous pouvez mettre en œuvre en toute confiance des outils innovants, tels que des technologies de Cloud computing, d’automatisation du reporting, de robotisation des processus (RPA) et d’apprentissage automatique, qui vous permettront, à vous et à votre équipe, d’obtenir plus de résultats avec moins de moyens et de libérer ainsi des ressources pour des tâches plus importantes.

En pratique, cela implique d’établir une forte culture axée sur les données au sein des équipes. Pour une compagnie aérienne internationale, BearingPoint a utilisé un concept innovant et une méthodologie de gestion de programme agile, en collaboration avec les équipes de comptabilité, de contrôle, de fiscalité et d’audit interne du client. Nous avons identifié 45 scénarios d’utilisation potentiels, puis planifié et exécuté sept scénarios capitaux en trois mois, portant notamment sur le nettoyage du référentiel des fournisseurs, la détection des blocages de paiement des factures, un modèle de provisionnement comptable pour les réclamations des clients et la réduction des fraudes par carte de crédit. Tous ont eu un effet positif et ont servi de base pour les autres scénarios d’utilisation CFO 4.0.

La transformation de la fonction financière va de pair avec celle de votre équipe. Non seulement les candidats les plus compétents sont attirés par ce qui est désormais un lieu de travail intéressant et avant-gardiste, mais le personnel en poste bénéficie de nouveaux moyens de perfectionnement. Il en résulte un vivier de compétences solide et résistant, sur lequel vous pouvez compter pour préparer l’avenir.

CFO 4.0 benefits

Soyez audacieux et vous verrez les résultats !

Des directions financières font déjà des commentaires positifs sur les résultats tangibles de leur investissement dans le digital. Les personnes interrogées dans le cadre de l’enquête européenne CFO 4.0 réalisée en 2019 par BearingPoint ont cité l’efficacité opérationnelle comme leur principal avantage, suivie par la transparence, la sécurité, la conformité et la satisfaction client. L’aide à la décision se trouve au septième rang, ce qui montre le potentiel supplémentaire du CFO 4.0 et la nécessité de lancer davantage d’initiatives dans ce domaine.

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