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Il y a encore quelques années, la littérature managériale proliférait d’articles conseillant DRH et managers sur la gestion de la génération Y. L’arrivée imminente des Z sur le marché du travail suscite à son tour un questionnement foisonnant sur les caractéristiques de cette génération et son intégration dans le monde de l’entreprise. En raison de l’allongement du temps de travail, les seniors sont amenés à rester plus longtemps dans l’entreprise alors que, parallèlement, les jeunes l’intègrent massivement. Ce phénomène de décalage générationnel est parfois érigé en véritable défi pour les organisations qui doivent désormais composer avec cette mixité des âges. Pour autant, faut-il adapter le monde de l’entreprise aux nouvelles générations ? Et si plutôt que d’instaurer des pratiques RH et managériales ciblées sur une population spécifique, les entreprises développaient des mesures favorisant la collaboration intergénérationnelle ? Avant de se pencher sur le sujet, un tour d’horizon des principales générations au travail s’impose.

Baby-boomers, X, Y, Z : qui sont-ils ?

 

Les Y puis maintenant les Z sont décrits comme ayant des comportements au travail et des attentes différents de ceux des générations qui les ont précédés. Si certains stéréotypes générationnels sont ancrés à tort dans l’imaginaire collectif, force est de constater que chaque génération est issue d’un contexte socio-économique qui influence son rapport au travail.

Voici le portrait des 4 générations qui se côtoient actuellement dans l’entreprise :

 

Les spécificités des petits derniers : Zoom sur les Z

 

Chaque génération se construit autour des valeurs héritées de ses aînés via un processus d’assimilation et de répulsion. Les Y ont ouvert la voie, les Z s’inscrivent dans leur continuité et ont repris leurs revendications pour les porter plus haut encore.

Plus connectés, plus impatients, plus audacieux mais aussi plus inventifs, ils sont plus de 3 000 à avoir participé à une enquête commanditée par BNP Paribas  pour mieux les cerner et comprendre leurs attentes.

Aujourd’hui stagiaires, alternants ou débutant leur carrière après des études courtes, les Z ont pour la plupart déjà eu une expérience professionnelle leur ayant permis de porter un regard critique sur l’entreprise. A cela s’ajoutent les images de l’entreprise véhiculées au sein du cercle familial et du système éducatif qui sont bien souvent aux antipodes de leurs aspirations. Ils voient l’entreprise comme fermée, compliquée et impitoyable alors qu’ils l’aimeraient fun, innovante et internationale. Leur entreprise idéale doit leur faire confiance, être agile, assouplir ses modes de fonctionnement (horaires, lieu de travail, codes vestimentaires, hiérarchie), être plus éthique et plus ouverte… en un mot être adaptable.

Cela étant, ces revendications justifient-elles la mise en place d’une politique de gestion des ressources humaines différenciée pour les intégrer au sein de l’entreprise ?

Des aspirations communes et des spécificités à relativiser

 

Le travail reste essentiel aux yeux des jeunes mais semble s’inscrire dans un projet accordant plus de place à la réalisation de soi, à l’évolution de carrière et à l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. D’une fonction statutaire, le travail est passé à une fonction existentielle. Témoignant d’une évolution de la société plus que d’une revendication générationnelle, l’articulation entre vie privée et vie professionnelle est devenue centrale pour toutes les générations. De même, les sources de motivation sont communes aux quatre générations, lesquelles attachent de l’importance au sentiment de se sentir utile, d’être reconnu et de trouver du sens à son travail. On retrouve également un socle commun quant aux attentes vis-à-vis de l’entreprise : chaque génération porte une attention à la garantie de l’emploi, à l’environnement humain, aux possibilités de développement ainsi qu’à la flexibilité du management. In fine, les attentes se recoupent sur plusieurs plans mais leur expression est protéiforme. Si les jeunes ont des exigences plus élevées, celles-ci sont bien souvent partagées par l’ensemble des collaborateurs.

Par ailleurs, les études sociologiques démontrent que l’effet de socialisation dans l’organisation est plus puissant que l’effet générationnel. Dès lors, l’idée selon laquelle des employés expriment certaines attentes uniquement en raison de leur appartenance à une catégorie d’âge ne semble pas recevoir d’appui dans le monde académique : si des différences existent, les facteurs en sont multiples. Les Z, les Y et les X se posent les mêmes questions, ont les mêmes aspirations quant au travail et à leur carrière, à la différence que les X, en raison de leur âge, sont des managers. Ainsi, si la diversité des parcours peut justifier une individualisation de la GRH, ce ne saurait être le cas d’éventuelles spécificités générationnelles.

Dépasser le clivage générationnel pour mieux les intégrer

 

En réalité, les recherches académiques démontrent que les spécificités des jeunes générations ne justifient pas un mode de management particulier mais invitent à penser des pratiques de gestion des ressources humaines visant à amener les différentes générations à collaborer ensemble plutôt qu’à les cloisonner.

Dès lors, il convient de s’affranchir du mythe du fossé intergénérationnel pour mettre en place des pratiques de gestion des ressources humaines appliquées à l’ensemble des collaborateurs permettant de réconcilier intérêts individuels et enjeux collectifs de l’organisation. Il s’agit de miser sur les moyens favorisant la création d’une dynamique participative et les pratiques collaboratives renforçant la communication intergénérationnelle.

Ainsi, trois leviers contribuent à l’attraction et à la fidélisation des jeunes générations tout en favorisant la collaboration et le partage entre générations dans l’entreprise :

  • Le collaboratif et l’innovation :

La mise en place de programmes de parrainage ou de mentorat permet de répondre à la demande de valorisation et de développement des Y et des Z, tout en dépassant le clivage générationnel. Les espaces de rencontre 2.0 (intranet, réseaux sociaux d’entreprise,…) favorisent également la transversalité et la cohésion sociale. Dans le même registre, le soutien à l’intrapreneuriat social permet de répondre aux attentes concernant la quête de sens au travail chère aux jeunes générations tout en étant bénéfique pour l’ensemble de l’entreprise (création de nouvelles activités, développement de l’engagement des collaborateurs,…).

  • L’environnement et le bien-être au travail :

Proposer un cadre de travail unique avec des espaces de convivialité et de partage encourage le travail en équipe, la créativité et l’implication des collaborateurs. L’équipement de l’entreprise peut ainsi être un levier pour répondre aux attentes de « fun » des plus jeunes tout en favorisant les échanges informels entre l’ensemble des collaborateurs. Les Directions de l’Immobilier et des Ressources Humaines travaillent de plus en plus conjointement pour intégrer cette dimension dans leurs projets de déménagement ou d’aménagement d’espace afin d’encourager une collaboration efficace au-delà d’une simple cohabitation.

  • La flexibilité et l’équilibre vie privée / vie professionnelle :

Le développement du télétravail et du BYOD (bring your own device : pratique permettant au salarié d’utiliser à titre professionnel ses outils personnels en matière de téléphonie mobile, d’ordinateurs et/ou de tablettes) sont autant de mesures de flexibilité répondant aux revendications des jeunes générations tout en s’adaptant au contexte actuel où l’ensemble des générations cherchent à tirer avantage d’une frontière de plus en plus poreuse entre vie privée et vie professionnelle.

Aujourd’hui minoritaires, les générations Y et Z représenteront la majorité de la population active d’ici 10 ans. La prise de conscience autour de leurs caractéristiques et aspirations est essentielle pour les entreprises. Cela étant, l’adaptation organisationnelle ne doit pas se fonder sur les seules spécificités des jeunes générations mais bien veiller à favoriser le management intergénérationnel dans une logique de développement collectif.

Avec la contribution d'Audrey Alaux

Contact: Olivier Parent du Chatelet, Associé