En effet, la transformation des modes de relation bancaire, subis en 2020 et de facto orientés avant tout vers du transactionnel, doit désormais s’orienter davantage vers l’identification de nouvelles manières d’adresser les enjeux plus stratégiques des clients entreprises, une fois les besoins de liquidité et de crédit sécurisés. Cette transformation du modèle relationnel entreprise/banque est clé pour maintenir des relations dans la durée, et pour développer son fonds de commerce face à un renouvellement du paysage économique et industriel français engendré par la crise.
Capitaliser sur 2020 implique donc d’adapter les postures commerciales, en accompagnant les équipes sur le développement de techniques de vente à distance, bien au-delà de la maîtrise des nouveaux outils : comment étendre et développer une relation à distance ? Comment aborder des sujets stratégiques et patrimoniaux via des canaux jusque-là utilisés sur du transactionnel ? Comment développer la valeur client à distance et fidéliser un portefeuille ?
Enfin, après quelques mois passés dans ce nouveau mode de fonctionnement, les managers doivent également répondre à de nouvelles problématiques : si ces modes de travail s'avèrent performants pour une équipe qui se connait et sait fonctionner ensemble, comment intégrer de nouveaux venus dans l'équipe ? Comment ancrer en distanciel des modes de fonctionnement spécifiques à l'agence, dans un métier où la montée en compétences fonctionne majoritairement sur une logique de compagnonnage ? Comment faire accepter aux clients, notamment professionnels, le maintien des limites horaires d'ouverture de l'agence, quand le télétravail abolit la contrainte de fermeture du rideau ? Faut-il repenser les contrats de travail des collaborateurs pour s'adapter aux attentes des clients ?
Cette « transformation managériale, adossée à une transformation organisationnelle, pour accélérer la mise en responsabilité [des] collaborateurs afin de délivrer plus de valeur ajoutée aux clients »(1) repose avant tout sur le rôle du middle management. La décentralisation des responsabilités de gestion de l’humain et la gestion pragmatique des situations locales semblent avoir prévalu en 2020. Reste en 2021 à identifier et partager les meilleures pratiques, ainsi que les modalités d’un passage à l’échelle, pour faire bénéficier l’ensemble du/des réseaux des meilleures idées mises en œuvre pendant la crise, et identifier le meilleur mix distanciel/présentiel pour faire grandir et évoluer les équipes.
Cette dimension humaine se reflète tout particulièrement dans les mesures de l’engagement des collaborateurs réalisées dans le cadre du Podium de la Relation Client BearingPoint Kantar(2) : avec un indicateur Culture Client reflétant un taux d'engagement collaborateurs de 74% sur le secteur bancaire (vs 72% sur l'ensemble des secteurs), les priorités exprimées sont l’encouragement des initiatives personnelles (locales vs globale), la mise en place des outils pour mieux comprendre les clients et la mise en place de formations comportementales de posture, reflétant bien ce besoin d’accompagnement dans ces nouveaux modes de fonctionnement conseiller/client post COVID-19.
Auteurs :
(1) Crédit Agricole présentation des résultats 2020
(2) Indicateur créé en 2000 mesurant l’engagement des collaborateurs sur les dimensions simplicité, plaisir et autonomie, étude réalisée auprès d’un panel de 1000 employés d’entreprises de plus de 500 salariés