L’économie française et mondiale subissent une double crise de marché totalement inédite :

  • Crise de l’offre : alors que la très grande majorité des entreprises ont stoppé ou fortement limité leurs opérations de production ou de distribution en premier lieu pour des raisons sanitaires, les marchés souffrent de stocks « dormants » sujets à l’obsolescence, ou d’un manque de disponibilité du fait de l’arrêt des machines ou de la chaine d’approvisionnement
  • Crise de la demande : sans surprise, nombre de consommateurs annulent ou reportent leurs intentions d’achats, du fait d’une accessibilité fortement limitée aux produits, d’un manque de liquidités ou d’un sentiment d’incertitude prononcé

Par ailleurs, cette crise sanitaire participe à l’ancrage de tendances déjà fortes mais qui se renforcent dans les comportements d’achats : respect de l’environnement, responsabilité sociétale ; Cette crise sanitaire fait aussi naitre des attentions nouvelles : respect de règles sanitaires, fournisseurs locaux, flexibilisation temporaire des conditions générales de ventes, pression sur les tarifs pour survivre…

Dans ce contexte de reprise hétérogène, où certains secteurs reprennent plus vite que d’autres, la fonction commerciale voit son rôle primaire totalement exacerbé : faire le lien entre production et demande. La reprise des opérations ne sera pas si le carnet de commande ne se rempli pas à nouveau.

En outre, elle voit naitre un rôle nouveau, celui de « partenaire de reprise ».

Nous voyons 5 enjeux court terme pour permettre aux forces de vente d’accompagner leurs clients dans ces temps de crise :

•       Malgré les mesures de chômage partiel parmi les forces de vente, conserver un contact client régulier, même sur le plan personnel, et questionner sur l’évolution des conditions économiques et opérationnelles auxquelles les clients font face, pour détecter au plus tôt les signaux faibles ou plus prononcés d’une reprise d’activité

•       Assurer une remontée d’informations structurées au management sur les conditions de marchés observées pour aider à calibrer la reprise des opérations : protocoles sanitaires mis en place par les clients, réouvertures à venir, tensions financières, priorisation des investissements, visibilité sur les opportunités stratégiques, pilotage des impayés

•       Reconfigurer les organisations et les modes de travail, pour limiter le cost to sell et aligner la gestion des ressources au rythme de la reprise

•       Adapter les argumentaires de vente pour intégrer tant que possible ces nouvelles valeurs et comportements d’achats cristallisés par la crise

•       Flexibiliser les conditions générales de vente au cas par cas, pour accompagner les clients dans leur propre reprise d’activité

Ces conditions impliquent de mettre en place une nouvelle organisation et une réactivité inédite pour le management. Nous voyons 5 priorités à très court terme :

  1. Disposer d’indicateurs opérationnels et commerciaux en boucle très courte et de manière structurée, pour permettre un pilotage resserré des activités opérationnelles et commerciales. Une sélection nouvelle des indicateurs clés « de reprise » et une digitalisation d’un tableau de bord dédié est une solution accessible à court terme. La refonte de l’organisation des instances de gouvernance doit également être optimisée pour une prise décision et un suivi des actions reposant davantage sur la donnée
  2. Accepter et organiser la flexibilisation des conditions de vente, par des comités de dérogation appuyés par un rating clients pour évaluer le niveau de risque. La reprise des ventes doit primer à court terme, tout en pilotant économiquement ce processus d’investissement dans la relance des partenaires stratégiques. De nouvelles marges de manœuvre chiffrées peuvent être édictées rapidement pour tout ou partie des segments de clientèles : extension des délais de paiement, modalités logistiques plus souples, pricing tactique
  3. Repenser l’organisation des ressources commerciales, en mettant en place des leviers forts, pérennes ou non, tels que la sédentarisation de commerciaux de manière temporaire, la mutualisation des fonctions d’administration commerciale, l’optimisation des flux logistico-commerciaux, l’optimisation du dimensionnement des équipes en fonction des enjeux commerciaux et du rythme de reprise ou encore l’externalisation de processus
  4. Favoriser l’émergence de nouveaux discours commerciaux pour tirer profit des nouvelles tendances sociétales et promouvoir une posture « partenaire de reprise ». Refondre les argumentaires et aligner les pratiques des commerciaux pour remettre au 1er plan vos atouts éco-responsables, RSE…. mais aussi votre capacité à porter l’effort pour favoriser la reprise de vos partenaires. Cette réflexion sur vos propositions de valeur peut être rapidement cadrée et menée auprès de vos équipes commerciales et marketing
  5. Définir, communiquer et mettre en œuvre une promesse de respect des règles sanitaires à toutes les étapes de la chaine de distribution. Une analyse des processus de production et de distribution peut être réalisée avec les principes de lean management pour réduire au maximum les risques de contamination. Une proposition de valeur forte et différenciante pourra naitre de ces analyses.

En définitive, ce seront les entreprises dont la fonction commerciale aura su redynamiser la demande, remonter les informations, ajuster ses axes de communication commerciale et flexibiliser les conditions de vente qui sortiront plus vite de l’ornière.

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