Nous vivons actuellement une situation sans précédent : une crise de l’offre et de la demande combinée à la naissance de nouveaux comportements d’achats. Alors que certains secteurs d’activité ont vu jusqu’à 90% de leur activité chuter brutalement du fait de l’arrêt soudain de la demande, le management commercial s’est retrouvé dépourvu de ses activités classiques de planification et de gestion des affaires. Les projets ont dû ralentir et les Hommes ont, en grande partie contraints et forcés, déserté le terrain.

Dès mi-mars, en tant que Directeurs Généraux ou Commerciaux, vous avez soudainement affronté des décisions managériales complexes pour gérer votre organisation dans le cadre de la crise sanitaire, puis, des décisions davantage « business » pour vous adapter à la crise économique qui vous frappe.

Passé ce cap, la mesure des impacts stratégiques et opérationnels de ces décisions est devenue votre priorité : où en sont nos ventes et comment évolue notre activité à chaque intersection segment client/offre ? Quelle volumétrie de flux avant-vente et après-vente et comment évoluent-ils ? Quel impact sur nos processus commerciaux critiques ? etc. Tant de questions simples qui devraient trouver des réponses rapides et sans efforts.

Selon les organisations que nous accompagnons, les situations quant à l’accès aux indicateurs commerciaux stratégiques et opérationnels restent très disparates :

  • Bien souvent, les outils sont là (BI, Datavisualisation…), mais la profusion des données disponibles n’est pas adaptée à la prise de décision rapide et pertinente. Certaines instances de pilotage perdent trop de temps à déchiffrer, classer, discuter de la forme parfois au détriment du fond
  • D’autres accèdent déjà à des tableaux de bord plus ou moins aboutis, mais nombre de questions restent en suspens à la suite de leur lecture. La sélection des indicateurs n’est pas toujours partagée par les intervenants et l’exhaustivité des analyses peut être remise en cause
  • Dans d’autres cas encore, aucun processus de pilotage autour de la donnée n’est mis en place et la culture de l’oral prévaut dans les instances de décision. On observe des instances qui capitalisent peu sur les actions correctrices passées et qui s’alimentent souvent de l’évidence : le « réalisé » au détriment d’indicateurs d’anticipation souvent cachés au cœur des processus opérationnels

Dans ce contexte, ce que l’on appelle communément « reprise » est en réalité un jeu à 2 bandes : la reprise effective des chaines de valeurs avec l’accélération de la demande, et la capacité des entreprises à « adhérer » le plus rapidement et le plus efficacement à ces phénomènes. Au-delà de la nécessaire veille de marché, cette capacité dépend de votre analyse fine de vos indicateurs d’activité et de la vitesse de remise en marche de votre organisation. Un pilotage de l’activité commerciale optimisé et outillé devient donc critique dans cette course à la reprise.

Dans l’absolu et à très court terme, nous voyons 3 enjeux pour vos instances de pilotage pour réaliser une « reprise commerciale performante et efficiente » :

  • Le format des instances de pilotage (Codir, BR…) doit s’adapter pour mieux intégrer les 3 temps : urgences opérationnelles et gestion des affaires courantes, suivi et réorientation des tactiques annuelles et mise en perspective de la trajectoire à long terme. Ces instances doivent aboutir à des plans d’actions suivis avec objectifs quantitatifs et distribués
  • Une sélection « courte » d’indicateurs de suivi et d’anticipation doit permettre d’éclairer la décision managériale lors des instances et d’activer une batterie de leviers d’actions prédéterminés en fonction des événements
  • Un outillage « user friendly » et digeste doit permettre de visualiser rapidement l’état de ces indicateurs tout en délivrant les équipes d’une bonne partie de la préparation des rapports

En mars-avril 2020, nous avons accompagné la Direction commerciale d’un grand groupe industriel français qui cumulait les 3 situations évoquées. En pleine crise du Covid-19, le besoin d’accéder à une information quantitative structurée, finement sélectionnée et dont la raison d’être stratégique était indiscutable devenait non plus « important » mais « critique ».

En quelques semaines, nous avons bâti un nouveau processus de pilotage de la direction commerciale, assorti d’un tableau de bord « CODIR » entièrement digitalisé et fonctionnel. Chaque indicateur a été sélectionné selon 4 plans :

  • Trajectoire stratégique « longue » par compartiment d’affaires, segment de clientèle ou localisation (CA, rentabilité, PMV…)
  • Quelques étapes de processus opérationnels à fort impact business différés : les red flags (e.g. délais de livraison sur des clientèles ou produits stratégiques, taux de décroché des centres de contacts client…)
  • Avancement et résultats des projets fondamentaux de transformation de la politique commerciale
  • Indicateurs de performance individuelle

Cet exercice mené avec nos équipes a permis de passer de plus de 150 indicateurs jugés « importants » en début de process, à une sélection fine de 20 indicateurs « incontournables » pour la performance de la Direction commerciale. 50% de ces indicateurs n’existaient pas en Codir avant ce projet. Et 75% n’avait pas d’objectif défini.

Je n’aurais jamais pensé tirer tant profit de ce projet. C’est une tout autre manière de piloter l’activité commerciale qui s’offre à nous

Directeur Commercial, Groupe industriel français leader sur son marché »

Dans le cadre de cette crise et de la reprise annoncée, il deviendra stratégique de redéployer de manière efficiente les efforts commerciaux au bon moment et au bon endroit. Tout cela n’est possible qu’avec une vision pertinente et digeste des informations, autour d’un processus de décision rapide et efficace.

Sollicitez-nous pour une démonstration.

Contact : Olivier Woerth, Senior Manager, Stratégies et performance commerciale


En savoir plus :

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