Troisième et dernier épisode de notre série autour de la datavisualisation, pour comprendre comment adapter votre pilotage de performance aux changements que nous vivons et anticipons.

Face aux mutations structurelles profondes que sont l’essor de la data et l’émergence des problématiques RSE, et aux secousses conjoncturelles liées à la crise du Covid-19, les directions financières doivent adapter leur pilotage pour mieux répondre aux besoins de leurs clients internes.

L’essor de la donnée comme accélérateur de transformation du pilotage de la performance

La prolifération des technologies d’information est à l’origine d’une croissance exponentielle des données exploitables et exploitées par les entreprises : 90 % des données existantes ont ainsi été créées lors des deux dernières années.  Le pilotage de la performance des entreprises a dû s’adapter à cette nouvelle prédominance de la data, pour ne pas se laisser submerger.   

Les directions financières doivent s’adapter et refuser une approche quantitative de la création d’indicateurs, au profit d’une approche qualitative au service du pilotage de la performance.

Certaines adaptations sont donc essentielles. La première concerne le choix des indicateurs. La clé d’un pilotage agile et efficace réside dans la sélection d’un nombre restreint d’indicateurs pertinents. Qu’ils soient stratégiques ou opérationnels, ils doivent être le support du dialogue de gestion. Une fois les indicateurs définis, leur design doit être repensé : les données doivent être transformées en objet visuel, notamment grâce à la conception de tableaux de bord, et raconter une histoire pour gagner en impact et accélérer la prise de décision.  

Dans un premier temps, ces indicateurs sont descriptifs et ont pour but de photographier la situation de l’entreprise à l’instant T. Mais les entreprises ayant acquis une plus grande maturité digitale tirent de plus en plus parti des opportunités offertes par la data pour repenser leur modèle de pilotage. Le recours aux technologies d’analytics, de BI et de machine learning initie une transition de l’analyse de données descriptives vers l’exploitation des données prédictives. Cette valorisation de la donnée devient cruciale lors de la définition de la stratégie des entreprises et dans leur suivi de la performance de manière générale.

L’émergence des thématiques sociales et environnementales, une invitation à la définition de nouveaux indicateurs multidimensionnels et non standardisés

Le pilotage de la performance a traditionnellement été pensé pour suivre les performances opérationnelles et financières.  Les adaptations liées à l’essor de la donnée y ont été particulièrement rapides et impactantes du fait de l’existence d’indicateurs historiques et standardisés.

Mais l’émergence des thématiques sociales et environnementales, conjuguée à l’instauration d'un cadre législatif et réglementaire de la responsabilité sociale de l’entreprise (loi Pacte, Taxonomie européenne), ont incité les organisations à repenser leur modèle de pilotage de la performance pour privilégier une approche multidimensionnelle, incluant de nouveaux enjeux environnementaux, sociaux, économiques et éthiques. Elles cherchent ainsi rapidement de nouveaux indicateurs pour mesurer et suivre leur performance RSE.

L’identification et la définition de ces nouveaux indicateurs de performance est une activité qui doit faire l’objet d’une attention particulière au sein de l’entreprise, puisqu’ils sont le reflet des engagements RSE mis en avant par cette dernière. De nouvelles parties prenantes ont ainsi été impliquées dans ce processus de sélection des indicateurs, plus au fait des problématiques environnementales ou sociales. Historiquement chasse gardée de la direction financière, le pilotage de la performance implique désormais plus régulièrement les opérationnels, les RH et les directions RSE pour les entreprises les plus matures dans la mise en place de cette démarche.

Une fois le travail de définition effectué, il est nécessaire, comme pour les indicateurs plus « traditionnels », de s’assurer d’un suivi fiable et régulier de la performance. C’est ce suivi qui permettra à la fois d’organiser une stratégie RSE efficace pour progresser sur ces indicateurs à long terme, mais également de communiquer de façon pertinente sur cette démarche RSE auprès du public ainsi qu’en interne.

L’obligation d’un pilotage agile en temps de crise Covid-19

A ces phénomènes structurels, impliquant un travail de fond de la part des entreprises depuis plusieurs années, s’est ajouté un choc conjoncturel nécessitant une nouvelle adaptation, cette fois-ci immédiate et contrainte, des entreprises.  La pandémie de Covid-19 a balayé les fragiles certitudes des directions financières concernant le pilotage de la performance : les notions de cyclicité ou de prédictibilité ont été remises en question au cours de l’année 2020, alors que les prévisions d’activité, les plans stratégiques, ont souvent dû être revus pour tenir compte d’une nouvelle réalité.

Les directions financières se sont alors adaptées et ont mis en place un pilotage de la performance en mesure d’alerter les clients internes sur les impacts de la pandémie et leur proposer rapidement des solutions. Cela a nécessité une agilité certaine afin de reprioriser rapidement et efficacement les indicateurs pilotés.

De nouveaux indicateurs sont en effet devenus essentiels pour piloter l’activité au quotidien, et malheureusement parfois la perte d’activité. En temps de crise, à court terme, pour toutes les entreprises, l’essentiel est d’être en mesure de déterminer avec précision le niveau de cash disponible. Le pilotage du cash est ainsi devenu primordial pour beaucoup, reléguant au second plan les indicateurs traditionnels.  

Ce pilotage en urgence, sorte de damage control opéré par la direction financière, va de pair avec une activité de plus longue haleine : la stratégie de relance. Là encore, le pilotage de la performance joue un rôle majeur. Dans un premier temps, il permet de dresser un tableau de la situation à date, une fois la crise survenue, en comparant les prédictions effectuées en temps « normal », avec la situation « réelle » de ces indicateurs, permettant de mesurer l’étendue de l’impact Covid-19. Passée cette première étape, vient la mise en place de la feuille de route pour sortir de la crise. Les équipes de pilotage interviennent alors dans la modélisation des scénarios de sortie de crise, du plus pessimiste au plus optimiste. Cette modélisation entraine une redéfinition des plans stratégiques et budgétaires. La direction financière donne alors, au travers de ces différents plans, la ligne directrice de la stratégie de redressement, définissant les objectifs à atteindre et promouvant les initiatives jugées les plus pertinentes et efficaces pour permettre un redémarrage de l’activité. Une fois cette stratégie de sortie de crise établie, le nouveau modèle de pilotage doit être en mesure de suivre la performance de ces nouvelles initiatives dans le temps, mais aussi d’anticiper les points de risques et remonter les alertes, dans ce contexte de forte incertitude.

Anticipées ou subies, le pilotage de la performance a connu au cours de ces dernières années de nombreuses mutations. Plus prédictif, plus multidimensionnel et aussi plus agile, il doit aujourd’hui permettre aux entreprises d’être plus à l’aise tant dans la définition que dans le suivi de leurs objectifs.


Contacts :

BearingPoint accompagne de nombreuses entreprises dans leurs démarches de datavisualisation : de la définition des besoins métier jusqu’à la mise en œuvre d’outils de datavisualisation, en passant par la gouvernance ou l’acculturation data, dans le but de décliner des orientations stratégiques en leviers intelligibles de prise de décision. Pour plus d’informations, prenez contact avec nos équipes, elles seront ravies d’échanger avec vous et de vous présenter leurs retours d’expérience.

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