Les publications récentes oscillent entre plan de restructuration dégradant l’emploi et faible inquiétude des Directions des Ressources Humaines (DHR). Selon La Banque de France, le taux de chômage atteindrait ainsi son pic au cours du premier semestre 2021, touchant ainsi 11,8 % de la population active. Dans le même temps, l’Association Nationale des DRH (ANDRH) révèle que 73% des DRH se disent peu inquiets par les réductions d’effectifs. 

En complément, une étude récente menée par BearingPoint confirme les priorités suivantes en matière de transformation :  

  • adaptation des modalités de travail - « Ways of working » ; 
  • refonte de Business model ; 
  • transformation de la fonction Contrôle de gestion ; 
  • développement du leadership et de la posture managériale ; 
  • renouvellement du vivier de compétences ; 
  • mise en œuvre de plans d’économie. 

Le contrôle de gestion social est habitué aux réconciliations impossibles entre stratégie d’entreprise et limitations budgétaires. Cette tendance devrait s’accélérer mobilisant ainsi très largement le contrôle de gestion social dans les prochains mois. 

En effet, en période de crise, la nécessité de limiter les coûts et ce, par tous les moyens possibles, est forte. Se laisser aller aux extrêmes, c’est oublier que, si le personnel occupe une place significative dans les charges d’une entreprise, il est également l’artisan de la création de valeur ajoutée. Opter pour des choix non responsables peut ruiner l’image de l’entreprise et la confiance de ses salariés.  

Il s’agit donc de prendre des décisions qui ne remettront pas en cause la capacité de l’entreprise à faire face aux défis « post-Covid » avec un personnel qualifié et motivé.  

Par ailleurs, de nombreuses entreprises font évoluer leur modèle économique pour diversifier leur offre, recentrer leurs cibles, repenser leur réseau commercial etc. Encore une fois, le contrôle de gestion accompagnera la direction dans la modélisation économique de ces développements, leurs impacts sur les effectifs de l’entreprise et leur répartition caractéristique (par âge, compétence, localisation géographique). Au regard de ces impacts, il s’agira de définir les plans d’actions adéquats : restructuration, recrutement, redéfinition des modalités de calcul des primes etc. 

Enfin la crise a généré de nouvelles attentes en termes de responsabilité sociale de l’entreprise. Elle est l’occasion d’intégrer dans le pilotage de la performance de nouveaux indicateurs tels que le bien-être des employés, la valeur partagée, la création de valeur sociétale et environnementale, etc. 

Vers plus d’analyse prédictive ? 

Les clients internes – Direction des Ressources Humaines, Direction Générale et Directions Métiers – sollicitent ainsi une réactivité accrue et un accompagnement renforcé de la part du contrôle de gestion social. Son offre de services doit souvent être revisitée autour de :  

  • la parfaite maîtrise des cadres règlementaires ; 
  • la définition d’un référentiel commun aux financiers et non financiers ; 
  • la traduction des décisions d’évolution des organisations en élément financiers (masse salariale, besoin en fonds de roulement, cash) ; 
  • la modélisation de scenarios de transformation ; 
  • le suivi de la performance du scénario choisi. 

Dans les faits, le contrôle de gestion social est variablement dimensionné et intégré aux filières RH et Métiers. Les bases RH demeurent souvent spécifiques et corrélées à la convention collective qu’elles recouvrent. Il n’est donc pas rare de croiser une dizaine de bases RH au sein des Groupes, ce qui pose la question de leur administration métier (référentiel) et IT.  Si tel est le cas, les données issues de ces bases sont peu comparables, les référentiels étant par ailleurs peu partagés avec la fonction Finance. La simple définition d’effectifs laisse parfois apparaître des différences notoires au sein de l’entreprise. Les cas d’usages relatifs au changement d’organisation demeurent très souvent modélisés sur Excel, de même que leur correcte application.  

Répondre aux nouvelles attentes nécessite de disposer d’un TOM (Target Operating Model) renouvelé et efficient sur tous les volets :  Stratégie, Organisation, Processus, Solution, People. Il s’agit d’un projet à mener en associant l’ensemble des parties prenantes à la transformation, cela afin de garantir l’alignement du contrôle de gestion social avec ses clients internes. 

Plus spécifiquement, pour répondre aux enjeux du volet Solutions, le contrôle de gestion social devra s’appuyer sur : 

  • des données exploitables, issues en partie des Systèmes d’Information Ressources Humaines (SIRH) gouvernés ; 
  • des solutions de data vizualisation à même de supporter le dialogue de gestion à différents niveaux de maille de l’organisation et entre financiers et non financiers ; 
  • des solutions de workforce planning ; 
  • ses solutions d’analyse prédictive, afin de soutenir l’élaboration de scenarii et la prise de décisions dans une période de forte incertitude. 

Finalement, si les niveaux de maturité du contrôle de gestion social demeurent différenciés, la fonction évolue vers plus d’analyse prédictive. C’est l’un des premiers leviers pour améliorer la qualité de service auprès de clients internes en demande accrue d’agilité et de scénarisation, dans un contexte incertain.  

Auteure : Dounia Nezali, Manager F&R.

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