La mutualisation des activités comptables en Centre de Services Partagés (CSP) a démontré toute sa légitimité en situation d’urgence sanitaire, permettant une mutation sans douleur, ou presque, vers une organisation du travail dite à distance. Sans ignorer les efforts des équipes en CSP, les indicateurs de délais de clôture demeurent bien souvent intacts, ou sans grand décalage, et ce sans distorsion majeure des standards de qualité et de documentation de clôture. 

A l’heure du retour sur site et du questionnement généralisé sur le bon niveau de curseur à établir entre travail à domicile et travail au bureau, les organisations en Centre de Services Partagés ont souvent la réponse, et ce de longue date. Les organisations les plus performantes avaient déjà porté le travail à distance à 3 jours par semaine. 

Est-ce à dire que la fonction Comptable a un temps d’avance sur les autres fonctions Finance ou que toutes les fonctions Finance, dont le Controlling, sont éligibles à la mutualisation ? Il n’y a qu’un pas. 

Pourquoi les CSP comptables ont efficacement répondu aux enjeux ? 

La mutualisation des activités comptables en Centre de Services Partagés repose sur une définition précise du modèle d’organisation cible (souvent dénommé TOM : Target Operating Model) de la fonction aux différents niveaux de maille – en Central, en Local, et bien sûr en CSP.  

De fait, les périmètres de responsabilité sont clairement définis en cohérence avec l’organisation de ces maillons. Chaque contributeur en Central, en Local et en CSP est responsable de la correcte exécution de processus standardisés sur le périmètre qui lui incombe. Chacun a conscience d’être un maillon d’une chaîne plus globale. 

Le Centre de Services Partagés délivrant une prestation pour des clients clairement identifiés, la nature de celle-ci est définie dans une convention de services, à laquelle sont notamment adossés une gouvernance et un modèle de facturation. 

Pour sécuriser le bienfondé d’une prestation tarifée, des indicateurs sont également établis afin de mesurer la performance globale du processus. En complément, des pilotes de processus se portent garants d’identifier les causes racines des anomalies récurrentes et de les résoudre.

 

Cette logique d’amélioration continue positionne le CSP comme un acteur de la transformation. Ces organisations sont à la recherche constante de performance afin d’optimiser le ratio coût/qualité de la prestation délivrée. Citons parmi les leviers notables le Lean Management, les Solutions et la Data. Les tâches sans valeur sont ainsi éliminées, les processus sont digitalisés et/ou automatisés et la data est utilisée pour objectiver la performance. Afin de répondre à ces enjeux, les CSP se disputent désormais les meilleurs candidats, démontrant tout à la fois leur capacité à sécuriser les opérations quotidiennes et à contribuer à des projets de transformation. 

Est-ce un monde parfait uniformément déployé ? Certes non, mais un niveau de maturité même moyen sur l’ensemble des dimensions Organisation, Processus, Solutions, Data, Culture, People a permis à nombre de CSP comptables de répondre présents au choc que nous venons de vivre, celui-ci n'ayant pas encore livré toutes ses conséquences. 

CSP Controlling ou CSP Finance incluant le pilotage d’une Reporting & Data Factory ? 

La mutualisation des comptabilités en Centre de Services Partagés bénéficie aujourd’hui d’un retour d’expériences de plusieurs décennies. Si la rationalisation des coûts de structure était l’argument déclencheur pour changer le modèle d’organisation, c’est la recherche d’une performance globale, à la fois quantitative et qualitative, qui fait désormais loi.  

Les activités comptables mutualisées ont d’abord concerné des processus, des flux et des transactions éligibles à la massification du  traitement. Surgissent désormais en CSP des fonctions d’expertises et des pôles de compétences. 

Dans le même temps, les contraintes règlementaires et le besoin de lire la performance en « quasi-temps » réel ont accru l’intérêt pour les reporting, faisant peser sur la fonction Finance - mais pas seulement - une charge additionnelle de préparation. 

Afin de libérer la fonction Controlling, cette phase a été progressivement transférée au CSP, dans une logique de massification. Ainsi, les organisations les plus matures délèguent au CSP la production des états préparatoires sur les volets Revenues, Expenses et Working Capital. Le reporting package au niveau consolidé et KPI associés font également partie du lot. Une étape supplémentaire est le transfert en CSP de la préparation du Forecast.  

La fonction Controlling se concentre ainsi sur des tâches d’analyse et d’accompagnement au business. 

La gestion des Master data est un autre périmètre transférable. L’intérêt accru pour la « donnée » et pour ses différents domaines d’application devrait prochainement renforcer le rôle du CSP dans une logique de pilotage d’une Reporting & Data Factory. 

À retenir 

Les organisations en Centre de Services Partagés/Global Business Services servent leurs clients sur un spectre élargi de compétences – Comptabilité, Controlling et Data - amené à évoluer et par là même le Target Operating Model Finance. Les lignes changent au bénéfice de la création de valeur ! 

 

 

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