CFO4.0 étude 2020 (1/4) : Les 3 vagues de la digitalisation

La crise due au Covid-19 et les mesures de confinement ont poussé plusieurs entreprises à accélérer leur transformation digitale. Si certaines d’entre elles considèrent être en avance 
en la matière, le niveau de maturité digitale de la fonction finance dans les entreprises européennes n’est que de 4,9 sur 10 selon notre dernière étude de l’initiative CFO 4.0. 

Intitulée « CFO 4.0 - Digital transformation in the financial function », cette étude offre un panorama de la maturité digitale de la fonction finance au sein des entreprises européennes. Il en ressort que plusieurs pays européens, notamment la France, accusent des retards dans la digitalisation de leurs fonctions financières. Pour illustrer cette étude, nous vous proposons une série de publications en quatre parties, qui s’ouvre ce jour sur les dynamiques relatives aux différentes vagues de digitalisation.

À venir : la maturité digitale des directions financières en France (15 juin 2020), puis en Europe (29 juin 2020) et enfin les clés pour accélérer la digitalisation de la fonction Finance (8 juillet 2020).


La digitalisation de la fonction finance se décline en 3 vagues, faisant évoluer les tâches quotidiennes du CFO, très opérationnelles et centrées sur les départements finances exclusivement, vers des activités qui s’orientent désormais plus loin que le cadre de l’entreprise elle-même.

Vague 1 : Operational efficiency, ou le CFO en vase clos

La première vague de la digitalisation ne provoque pas de remous. Elle se caractérise par la justesse et le calme du financier qui se veut bon professionnel du chiffre : celui qui fournit des données et analyses fiables, et dans les délais impartis.

Cette vague est à la finance ce que le Toyotisme fut à l’industrie : elle se réinvente pour gagner en efficacité. Les nouvelles technologies comme l’automatisation robotique des processus (RPA), les logiciels de reconnaissance de caractère (OCR) ou encore le Machine Learning réduisent les délais, les défauts mais aussi l’utilisation des papiers. L’amélioration continue des processus est quant à elle un principe clé sur lequel les équipes sont impliquées par la formation, le partage des connaissances ainsi que la communication.

Si en vague 1, les processus financiers sont efficacement exécutés, ils demeurent en vase clos et n’apportent pas de valeur à l’organisation. C’est aujourd’hui encore le cas de 41% des entreprises européennes, et le couple franco-allemand ne fait pas preuve de leadership. Ces deux pays dénombrent respectivement 49% et 46% de leurs entreprises dans cette vague, largement derrière les entreprises helvétiques, qui ne s’y situent plus qu’à 17%.

Si la maîtrise des processus financiers est indispensable pour tout CFO, elle n’est pas suffisante pour être l’interlocuteur de référence au sein de l’entreprise.

Vague 2 : Business partnering, ou l’interlocuteur de référence

Dans cette vague de digitalisation, les CFO sont en mesure de mettre en lumière les données « métier » de manière fine et lisible. Adeptes de la méthode agile, ils sont associés aux projets connexes et y diffusent la connaissance financière. Ils sont vecteurs de collaboration et se mettent au service de l’entreprise grâce à une vision transversale.

50% des directions financières sondées sont désormais entrées en vague 2, avec une proportion plus marquée en Finlande (65%) et en Autriche (57%), pays sondé le plus mature (6,4/10). Ces directions embarquent avec elles tous les services de l’organisation et mettent à profit leur veille technologique pour déceler des opportunités de transformation digitale au sein des autres directions.

La direction financière est donc l’organe vers lequel chacun se tourne pour être appuyé dans ses décisions et opérations. Charge à elle désormais d’accentuer la maturité digitale de sa fonction afin d’être un pilote du changement.

Value 3 : Business transformation ou le pilote du changement

Le CFO élargit ici son spectre d’interlocuteurs, au-delà des investisseurs et partenaires traditionnels.  Les données plus nombreuses ainsi que leur meilleure structuration permettent de réaliser des prédictions de plus en plus fines, qui amènent à la définition de nouvelles manières de travailler et à une approche plus prospective dans la prise de décision. 
Les processus sont intégrés du fournisseur au client, dont la satisfaction 
devient une préoccupation clé du directeur financier. La vague 3 est d’une dynamique telle qu’elle fait rompre la digue de l’organisation, l’amenant à se réinventer au contact rapproché de toutes ses parties prenantes. Une dynamique toutefois circonscrite à 9% des sondés, voire à trois fois moins pour les entreprises finlandaises. La France dénombre 15% de répondants en Vague 3 ; meilleur score derrière la Suisse, largement en tête à 33%.

 

 

Le CFO 4.0 est au cœur d’une révolution digitale massive qui réinvente la fonction financière pour en faire une source de création de valeur au sein des organisations. Il ne se contente plus d’exceller sur ses activités traditionnelles (vague 1), mais accompagne toutes les fonctions de l’entreprise (vague 2), et vise une position de pilote de la transformation de son organisation (vague 3). La France semble ne pas avoir pris le tournant de cette révolution digitale. Nous aborderons le paradoxe français lors du deuxième épisode de cette série sur l’étude « CFO 4.0 - Digital transformation in the financial function ».

Grégoire Chemin, Vinoth Gnanaprabaharane, Jérôme Guididjago

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