L’acculturation aux nouvelles technologies est indispensable à la conduite du changement des projets de transformation digitale

L’identification des leviers et domaines d’optimisation constitue la première étape à la structuration de la trajectoire de transformation d’une entreprise.

Nous identifions communément 5 types de leviers aux forts potentiels de gains de performance et de productivité :

  • Refonte de l’organisation et redéfinition des rôles et missions de chacun
  • Optimisation et simplification des processus financiers
  • Digitalisation des processus à travers la mise en œuvre de nouvelles technologies applicables à la finance
  • Evolution des compétences pour accompagner le positionnement des fonctions finance en tant que Business Partner métier
  • Adoption de nouvelles méthodes de travail afin de mieux appréhender les contraintes professionnelles du moment (ex. : la pandémie de Covid-19 et la nécessité de travailler à distance)

Les gains de performance seront générés par la combinaison de plusieurs de ces leviers afin de répondre aux difficultés rencontrées par l’entreprise.

Par ailleurs, nous constatons que le volet outil et la digitalisation accompagnent quasi systématiquement la transformation de la fonction finance. (ex. : la refonte d’un processus est très fréquemment accompagnée de son outillage IT pour garantir les gains de performance).

Les équipes opérationnelles, prises dans le flux des tâches quotidiennes et des urgences, éprouvent des difficultés à dégager du temps pour les activités de transformation. Ce constat est d’autant plus vrai lorsque celle-ci implique des outils digitaux souvent méconnus ou mal perçus en termes d’usages, de bénéfices et de complexité et sont, par conséquent, dépriorisés ou rejetés. Face à cette situation, il convient de mettre en place les actions nécessaires à la bonne compréhension et à la factualisation de ces nouveaux leviers technologiques dans le but de supprimer les idées reçues et d’encourager leur utilisation de façon pédagogique à travers des activités de co-construction, de formation, de on-boarding, etc.

La gamification, ou apprentissage par le jeu, est également un moyen de plus en plus utilisé à des fins d’acculturation et de sensibilisation. Dans ce cadre, BearingPoint a développé un jeu de cartes permettant, au travers d’une animation ludique et collective, de mieux appréhender les technologiques au cœur de la transformation digitale de la fonction finance en répondant aux questions suivantes : de quoi parle-t-on exactement ? Comment est-ce que cela marche ? Quels sont les cas d’usage et bénéfices concrets ? 

Tout d’abord, la transformation et l’ère du digital ne sont pas la propriété d’une équipe dédiée à la transformation. Au contraire, l’ensemble des employés impliqués directement ou indirectement doit prendre conscience de la nécessité de s’y lancer. Le rôle de l’équipe Transfo est d’aider le ComEx finance à donner un cap et coordonner les initiatives à l’échelle du Groupe. Encore une fois, facile à écrire mais comment mettre cela en pratique ?

Sans être nécessairement exhaustif, voici 7 bonnes pratiques à prévoir pour embarquer les équipes opérationnelles dans la dynamique de transformation :

​​​​​- Bonne pratique n°1 : construire un réseau de relais au niveau opérationnel au sein de l’ensemble des entités de l’organisation et dégager du temps à ces personnes pour s’impliquer réellement dans la transformation. Ce réseau doit être animé de façon régulière pour échanger sur les avancées concrètes et collecter des feedback quant aux difficultés qu’ils rencontrent.

- Bonne pratique n°2 : mettre en place une comitologie de la transformation. Une instance décisionnaire doit être instaurée à un niveau élevé de l’organisation pour valider à intervalles réguliers (mensuel) les choix et avancées de la transformation.

- Bonne pratique n°3 : construire le programme de transformation aussi bien en utilisant une approche top/down que bottom/up : le ComEx finance doit bien évidemment fixer une ligne directrice (top/down) mais les relais doivent également être embarqués dans la démarche dès la phase de diagnostic des sujets à traiter (bottom/up). Il faut également être vigilant à ne pas freiner les initiatives locales. cela pourrait démotiver les équipes opérationnelles quant à leur implication dans la transformation/l’innovation. En revanche, il est recommandé de coordonner ces initiatives afin de garder une cohérence au sein du Groupe. Les outils sont un bon cas d’usage : par exemple, si plusieurs entités se lancent dans la mise en place de solutions de data visualisation, le rôle de l’équipe Transfo est de s’assurer que celui-ci soit généralisé afin d’éviter la multiplication d’outils aux mêmes fonctions. Cela permettra ensuite de créer des communautés d’experts et de mutualiser leur maintenance.

- Bonne pratique n°4 : investir sur la conduite du changement en se donnant les moyens de communiquer de façon parfaitement transparente à un niveau opérationnel sur 3 axes :
- les priorités de transformation de la fonction finance,
- les réussites concrètes déjà réalisées (ainsi que les échecs),
- les prochaines étapes à venir.
Cette conduite du changement peut passer par la mise en place de webinars favorisant le partage de REX entre les relais du Groupe, de newsletters, de séminaires innovants dédiés à la transformation en prévoyant des activités qui sortent de l’ordinaire ainsi que des interventions à un niveau opérationnel pour que le projet infuse à toutes les strates de l’entreprise et ne reste pas l’apanage au niveau Corporate.

- Bonne pratique n°5 : mesurer l’adhésion au changement est une bonne pratique dans l’animation d’un programme de transformation. Cela peut se faire à travers des enquêtes ou des initiatives de « prise de pouls », tel que le propose la solution Steerio, incarnant véritablement le « thermomètre du programme ».

- Bonne pratique n°6 : acculturer la filière finance aux innovations, faire connaître les enjeux de transformation du moment ainsi que les technologies associées. Il est nécessaire de dédiaboliser ces sujets en faisant l’effort de les rendre aussi concrets et réalisables que possible.

- Bonne pratique n°7 : objectiver collectivement la transformation pour que l’ensemble des parties prenantes se sente concerné à travers des indicateurs mesurables, des leviers d’action concrets et des objectifs atteignables.

 

Nous sommes convaincus que ces bonnes pratiques, sans être exhaustives, sont la clef d’une transformation réussie.

Bonne transformation !


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