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Le Lean facteur de stress ou de motivation ?

Souvent perçu uniquement sous l’angle de la productivité, le Lean véhicule généralement une image négative pour un public profane. En effet, l’association entre productivité et réduction de coûts, et donc compression de personnel est assez fréquente. Il suffit pour s’en convaincre de lire les nombreux articles de presse qui paraissent sur le sujet : « La méthode Lean, le retour du pire travail à la chaîne » Rue89, « Le lean management, un remède mortel » L’humanité.fr, « La vérité sur… les dérives du toyotisme » Challenges.fr.

Pourtant, le Lean est avant tout un état d’esprit qui, dans une perspective de long terme, prône une meilleure prise en compte de l’individu dans l’entreprise et qui sans l’adhésion des hommes et femmes de l’entreprise, est voué à l’échec. Il est un puissant instrument de motivation, qui a fait ses preuves, notamment dans des structures de type CSP en redonnant du sens à des métiers comptables parfois déshumanisés et, au final en fidélisant les ressources.

Ceux qui s’intéressent de plus près à la méthode sont également assez déstabilisés par le changement de paradigme qu’elle implique dans les modes de management. Ces craintes conduisent souvent les entreprises à faire du Lean sans l’assumer, par peur de s’attirer les foudres des représentants du personnel. Citons le cas d’une grande entreprise, qui, à défaut d’intégrer le mot Lean dans la dénomination du projet, a privilégié une communication autour d’un anagramme, Elan.

Comment faire alors pour contrer cette tendance et utiliser le Lean pour ce qu’il peut être, à savoir un puissant instrument de motivation ?

 

A chacun sa voie…

Les groupes qui ont réussi avec succès une démarche Lean dans la durée sont ceux qui ont investi sur un véritable changement comportemental et une implication des cadres dirigeants. Cette volonté stratégique et ce changement de culture sont sanctuarisés autour de « ways » de management. HP Way, PSA Excellence System, Sodexo Way… autant de termes barbares à vocation identique : définir le système de management propre à chacune de ces entreprises, sur lequel s’appuie la démarche d’amélioration continue.

Les variations entre les Ways portent essentiellement sur l’orientation interne ou externe donnée à ceux-ci. En interne, le Way définit les comportements managériaux attendus et les pratiques « business » clés à mettre en place pour conduire la performance (revenus, innovation, réduction des risques, etc.) au quotidien. En externe, Le Way définit les interactions et ce pour quoi l’entreprise veut être reconnue par ses partenaires, et le type de relation qu’elle souhaite nouer avec eux. Les Ways permettent aussi, sinon surtout, d’afficher clairement, tant vis-à-vis de l’interne que de l’externe, le cadre stratégique vers lequel doivent porter les efforts d’amélioration continue.

 

Une prééminence de l’humain sur le système

Le Lean est en soi un changement de paradigme dans le monde du management européen puisqu’il amène l’univers du Top Management à reconnaître la prééminence de l’expérience du terrain sur les décisions prises en comités de Direction. Les fameux « keiretsus » (conglomérats) japonais ont intégré cette dimension managériale depuis les années 60 en popularisant le concept d’« usine ouverte » : l’entreprise japonaise s’ouvre ainsi sans réticence à la concurrence pour des visites des modèles d’organisation et de production sans crainte d’espionnage industriel car elle considère que sa richesse est invisible aux yeux du visiteur : elle réside avant tout dans l’expérience de ses salariés et dans leurs actes au quotidien.

Etre à l’écoute de ses salariés, de leurs états d’âme et de leurs idées, est un élément essentiel pour le management. Cela permet de valoriser la voix des salariés, de bénéficier de leur connaissance précise des processus, et aussi de prévenir des difficultés avant qu’elles ne deviennent incontrôlables. A condition que l’entreprise donne réellement les moyens, en temps ou en formation, aux salariés de s’impliquer dans la démarche d’amélioration continue, celle-ci pourra en recueillir les bénéfices au niveau de leur motivation. La Poste et EDF ont mis en place des enquêtes annuelles de satisfaction auprès des salariés de leur CSP. La prise en compte des difficultés remontées lors des premières enquêtes a permis une amélioration sensible de la satisfaction des employés les années suivantes.

Les tâches sans valeur ajoutée comme les ressaisies d’information, les doubles-contrôles et les reportings inutiles sont source de démotivation. Leur élimination progressive ne pourra qu’être bénéfique. En parallèle, le temps gagné sur les activités supprimées peut être réinvesti sur des tâches apportant de la valeur pour les clients de la fonction : analyse, contrôles, expertise... Un comptable immobilisations peut par exemple apporter du conseil aux métiers en détectant des retards de mise en service ou encore en vérifiant la conformité de la distinction Opex / Capex.

Dans le même esprit, le développement d’une vision de bout-en-bout, plus large que le poste auquel contribue le salarié habituellement, permet à celui-ci de comprendre les tenants et les aboutissants de son action. Il se sent également partie prenante dans la marche de l’entreprise. Pour un comptable fournisseurs, découvrir la réalité opérationnelle derrière les lignes de factures et en comprendre le sens lui permet de mieux appréhender les sources d’erreurs et leur résolution. Pour sortir de l’effet routinier et limiter la perte d’intérêt pour les tâches, il est également souvent conseillé de développer la polyvalence entre les postes. En plus d’ouvrir le champ de compétences au niveau individuel, cette action donne également plus de souplesse aux responsables de CSP pour pallier les variations saisonnières et surcroits temporaires d’activité.

Contrairement à d’autres méthodes « coup de poing », le développement d’une culture « maison », totalement adaptée au contexte de l’entreprise permet de faire réellement évoluer celle-ci : son ADN est modifié afin d’inclure la recherche de l’amélioration constante à tous les niveaux de l’organisation. Le salarié est reconnu comme la « clé de voûte » du succès de la démarche. Sa confiance, sa compréhension des enjeux, sa participation continue sont les gages de la réussite du projet. En cela, l'aspect humain prime sur le « système », c'est-à-dire sur les organigrammes, les frontières hiérarchiques, les processus et les outils d’une entreprise.

 

Innover pour motiver

Dans le contexte actuel de mondialisation, l’innovation demeure le seul moyen de rester compétitif et de se prémunir contre les menaces de délocalisations. Certaines entreprises rencontrées ont clairement lancé des initiatives Lean en alternative à des projets d’offshoring, dont les conditions d’exécution actuelles sont d’ailleurs moins favorables (turnover élevé, problème de qualité, forte inflation, dégradation du contexte politico-social).

Dans la philosophie Lean, l’innovation est l’affaire de tous. Pour que les salariés soient motivés et impliqués dans cette démarche, il est essentiel que le Lean s’inscrive dans une stratégie de long terme. En effet, à l’origine, Toyota a ancré l’innovation dans une logique de contrat moral entre l’entreprise et ses salariés : les salariés contribuent à la génération d’idées conduisant à la productivité, en contrepartie, l’entreprise s’engage à ne pas détruire l’emploi mais à l’utiliser pour absorber de la croissance future. L’innovation passe aussi par la technologie. Aujourd’hui, le développement des outils collaboratifs (web 2.0) bouleverse et amplifie le partage des bonnes pratiques et les échanges autour d’idées novatrices. Or, un défi auquel sont confrontées les Directions Financières dans le déploiement de programmes Lean consiste en l’animation d’un nombre important de personnes sur des sites distants.

ABB, par exemple, assure le partage des bonnes pratiques au travers d’un intranet dédié et met à disposition des responsables de ses 26 CSP l’ensemble des indicateurs clés ainsi que les valeurs de référence (moyenne, plus basse, plus haute). Chaque responsable de processus est invité à comparer et échanger avec ses pairs, afin de mettre en évidence ses propres leviers d’amélioration.

Le Lean nous rappelle ainsi un principe simple mais souvent ignoré : si les procédures, ces « tables de la loi » modernes, sont souvent utiles, elles ne sauront jamais se substituer totalement à l’expérience et à l’initiative spontanée des salariés. Une première victoire de l’être humain sur un système qui parfois le dépasse ?

Auteurs : Elisabeth Denner, Sébastien Canonne, Vincent Boumier et Thibault Teillet

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