Les indicateurs et tableaux de bord servent la cause

La priorité donnée à la préservation des collaborateurs, mais aussi l’impérieuse nécessité de poursuivre les opérations quotidiennes, et très souvent les programmes de transformation, ont conduit le top management à de nécessaires arbitrages. « Choisir c’est renoncer » est-il coutume de répéter. Encore faut-il arbitrer sur une base tangible et rationnelle.

De fait, la crise sanitaire en cours a contraint toutes les fonctions de l’entreprise à définir et mesurer des indicateurs parfois nouveaux et/ou durables. D’autres seront également nécessaires.

En lien avec les cellules de crise et les initiatives pilotées par les Directions des Ressources Humaines, nous avons vu des tableaux de bord élaborés à la hâte, mettant la focale sur le nombre de personnes affectées par le COVID-19 ou encore les effectifs « éligibles » au chômage partiel et aux arrêts maladie pour garde d’enfants, le tout sur fonds de pilotage des soldes de Congés Payés (CP) et Récupération du Temps de Travail (RTT).

A l’approche du déconfinement, certains salariés du tertiaire sont sondés sur un possible retour sur site. Le recours aux transports en commun, l’école à la maison ou la proximité avec une personne fragile étant d’ores et déjà annoncés comme des indicateurs à prendre en considération.

La reconfiguration des locaux selon les mesures de distanciation est à prévoir, de même que l’échelonnement des arrivées et départs ou encore des dispositions en matière de restauration. Sur le long terme, des indicateurs de mesure de performance individuelle en télétravail seront certainement affinés, le tout supporté par l’innovation.

Si le travail à distance n’est pas une nouveauté, sa généralisation à grande échelle en situation de crise est une première. Des indicateurs en lien avec l’infrastructure et l’architecture informatique ont resurgi – le nombre d’ordinateurs portables, de téléphones mobiles et le temps de réponse des ERP et des plateformes digitales ont fait l’objet d’un suivi resserré. Des correctifs ont été apportés dans l’urgence, allant du recensement et du transport des ordinateurs fixes des bureaux vers les domiciles des collaborateurs, à la montée en gamme des services des opérateurs télécoms. Là encore des indicateurs ont été établis et/ou revisités.

Dans l’industrie, la configuration des lignes de production a dû être revue. Par exemple, l’agro- alimentaire a dû servir des particuliers confinés en famille, consommant des volumes supérieurs, nécessitant de dédier les lignes de production aux grands formats et non aux portions individuelles et formats réduits. Les indicateurs ont supporté la prise de décision et accompagnent le pilotage de la production.

De même, le sourcing et les approvisionnements ont pris une autre dimension, tous se mettant par exemple à compter le nombre de masques disponibles et autres protections sanitaires, et à revoir globalement leurs critères de sélection des fournisseurs                  .

Sur ce cycle fournisseurs, les indicateurs de performance des processus ont été étudiés à la lettre, faisant la part belle au nombre de factures papier et digitalisées, au taux de vidéocodage des outils de scan et autre OCR, au temps de traitement par des comptables travaillant depuis leur domicile, sans parler du classique délai de règlement. La trésorerie de chacun étant à préserver.

Afin de répondre aux impératifs de clôture comptable et/ou de communication financière, les instructions Groupe ont été revisitées afin de préserver au maximum la qualité et les délais de traitement. Le J+3/5 et la communication trimestrielle et semestrielle (juin) sont des impératifs permettant de rassurer les actionnaires et investisseurs.

En matière de financement, le secteur bancaire a dû initier le pilotage d’octroi de Prêts Garantis par l’Etat (PGE) tout en adaptant sa mesure du risque. Là encore les indicateurs servent la cause !

L’importance accrue d’organiser LE pilotage de la performance

Dans ces temps contraints, la tentation du « tout compter pour tout contrôler » est grande, tant la crise sanitaire en cours a induit des pertes de contrôle généralisées. Mais est-ce à la fois réaliste, pertinent et tenable ? C’est bien dans la durée que le changement doit s’inscrire. En tenant compte d’un existant organisation, processus, système d’informations, modes de travail, compétences disponibles – et des retours d’expériences de cette mise sous contrainte liée au COVID-19.

L’approche du « mieux détecter pour mieux ajuster et prévoir » est sans doute préférable ! Rappelons également que ce changement de paradigme a été initié avant l’épisode sanitaire que nous connaissons. Il est désormais un besoin impérieux, quel que soit le point de départ – allant de la transformation en profondeur à la seule amélioration continue.

Encore faut-il le faire de manière coordonnée entre les différentes fonctions de l’entreprise ! Là est la condition de départ.

(Ré)organiser le pilotage de la performance au sein de l’entreprise nécessite une prise de conscience et une décision par les instances de gouvernance. Sans sponsorship, point de transformation ! Cela requiert également l’adhésion des contributeurs clefs à ce projet d’entreprise, qui doit être orchestré par une fonction légitime et support des autres fonctions de l’entreprise : la finance, le contrôle de gestion en particulier.

Contrôle de gestion : un pilier central

Qu’il soit centralisé ou délocalisé au sein de chacune des fonctions qu’il sert, le contrôle de gestion est le pilier central du pilotage de la performance. La question de son efficacité renvoie au modèle d’organisation retenu dans l’entreprise pour servir à la fois les ambitions stratégiques et opérationnelles.

La qualité de service de Controlling est directement liée à l’adéquation entre son offre et les besoins de ses clients internes. La question des processus d’élaboration budgétaire et des solutions adossées est centrale. S’ajoute à cela la compétence des profils, dans un environnement où le traitement de la Data est désormais un incontournable au service de l’analyse prédictive.

Outre le Target Operating Model de la fonction contrôle de gestion, la mise à disposition de la donnée, sa fiabilisation, son interprétation et sa diffusion dans des délais courts, sous un format d’indicateurs de performance intelligibles de tous, est bien l’enjeu clé pré-existant au COVID-19 et durablement stratégique post-crise.

C’est là l’un des défis de la fonction contrôle de gestion. Elle devra actualiser son offre de services auprès de ses clients internes, afin d’optimiser le pilotage de la performance au bénéfice de la stratégie du Groupe, et ce tous secteurs confondus.

Auteure : Chrystel Dierking

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