Dans le courant de l’année 2020, le groupe minier Eramet a indiqué étudier la revente de sa filiale Aubert & Duval qui produit des pièces en alliages à haute performance, dont 70% à destination de clients issus du secteur aéronautique. Selon les Echos, parmi les intéressés se trouvent Airbus et Safran. Pour ces derniers, Aubert & Duval est un fournisseur stratégique détenant un savoir-faire unique.  

A ce jour, nous ne savons pas comment va se traduire l’intérêt de Safran et Airbus pour Aubert & Duval. Néanmoins, la prise de décision sur une éventuelle intégration verticale de ce fournisseur clé entre dans le cadre d’une réflexion toujours d’actualité pour les entreprises : « make or buy »?

La situation économique actuelle pousse un nombre croissant d’entreprise à se poser la question du « make or buy ».

Choisir de produire soi-même ou de sous-traiter un produit ou un service est un véritable enjeu pour les entreprises pour lesquelles une méthodologie traditionnelle a déjà fait ses preuves.

Si cette méthode est éprouvée, l’environnement dans lequel ces décisions sont prises évolue :

  • la variable prix n’est plus l’unique critère de choix du consommateur final, plus attentif qu’auparavant à l’impact environnemental et sociétal d’un produit ;
  • suite de la crise sanitaire , la maîtrise des risques et la résilience de la supply chain font partie des nouvelles priorités de nombreux acteurs industriels (pour plus d’information à ce sujet, lisez notre article « Résilience : quels sont les trous noirs de votre supply chain ? (1/2) »).

Comment ces nouveaux paramètres viennent bousculer l’analyse traditionnelle du « make or buy » ? C’est ce que nous proposons de développer dans cet article.

La définition des activités « cœur de métier » nécessaire pour une analyse « make or buy »

Il est indispensable pour une entreprise de maîtriser toutes les activités critiques de sa chaîne de valeur. C’est pourquoi, le premier axe de l’analyse traditionnelle du « make or buy » consistant à interroger l’appartenance des activités de l’entreprise à son cœur de métier reste totalement pertinent.

Pour définir si une activité fait partie du cœur de métier d’une entreprise, quatre axes autour des ressources et des compétences doivent être questionnés :

 

  • Valeur : la compétence est-elle critique pour l’ensemble de la chaîne de valeur et représente-t-elle un avantage concurrentiel ?
  • Rareté : l’activité requiert-elle un savoir-faire « rare » détenu par un nombre limité d’entreprises ?
  • Inimitabilité : l’activité est-elle difficile à imiter par les concurrents ?
  • Non-substituabilité : est-il difficile de développer des innovations substituables pour répondre aux besoins du client ?

 

Si la réponse à l’ensemble de ces questions est « oui », l’appartenance au cœur de métier ne fait aucun doute et le choix du « make » s’imposera à l’entreprise.

Dans le second cas, l’analyse selon un deuxième axe s’avèrera nécessaire.

D’une prise de décision « make or buy » axée sur un business case reposant sur une analyse des coûts, à un rationnel de business case prenant en compte de multiples facteurs

Pour les activités « non-cœur de métier », la décision se fera dorénavant via un prisme multifactoriel, et non plus uniquement au regard des coûts. On retrouve dans ce nouveau modèle les axes suivants :

  • L’axe coûts, qui reste un élément majeur de la décision pour faire le choix de l’internalisation ou de l’externalisation d’une activité ou d’un produit/service. La question du « make or buy » sur la maintenance des installations électriques d’une usine prendra en compte le coût de la prestation vs. le coût du maintien de la compétence en interne.
  • L’axe risques et résilience qui permet d’intégrer la sécurisation de l’activité au-delà de la question des coûts à court-terme. Les exemples d’intégration verticale de fournisseurs pour sécuriser la filière dans le secteur aéronautique sont nombreux (pour plus d’information à ce sujet, lisez notre article « Résilience : quels sont les trous noirs de votre supply chain ? (2/2) »).
  • L’axe réactivité, qui se traduit par des ramp-ups de production rapide, des délais de production et de livraison courts et une agilité face aux changements de produit, de quantité, de design. L’importance de ce nouvel axe se traduit notamment par une tendance de plus en plus forte à passer de l’off-shoring au near-shoring.
  • L’axe transparence, qui permet de maîtriser la qualité de certains fournisseurs critique et ainsi de garder la main sur la transparence de la supply chain. Lorsque Kering rachète FranceCroco en 2013, au-delà des coûts, c’est bien cet axe qui est clé dans la décision « make or buy » (pour plus d’information à ce sujet, lisez notre article « How transparent is your supply chain? »).
  • L’axe RSE, qui intègre les impacts environnementaux et sociaux de la décision « make or buy ». La mise en place de partenariats entre grands groupes et entreprises adaptées (EA) fournissant du personnel en situation de handicap en est un bon exemple. Par exemple, L’Oréal a recours à des entreprises adaptées pour réaliser des prestations de mise en coffrets et pose d’étiquettes spécifiques.  

En conclusion, la déclinaison en 5 axes de la décision « make or buy » reflète la diversité des attentes clients et des contraintes conjoncturelles.

Toutefois, les attentes client ne forment pas un tout uniforme : la transparence de la chaîne d’approvisionnement aura un poids plus important dans la décision « make or buy » pour un acteur de l’agroalimentaire que pour un producteur de machine outils.

En réalité, l’équilibre entre ces axes va évoluer selon si le secteur est pur B2B ou B2C (ou B2B2C) et au sein de cette distinction, selon le secteur d’activité.

Il faut donc ajuster ce modèle selon le secteur d’activité auquel on s’adresse.

De fait, ce que nous pouvons constater dans le cas d’Aubert & Duval, c’est que si Safran ou Airbus se montrent intéressés par l’acquisition, c’est pour limiter les risques et améliorer la résilience de leur chaîne d’approvisionnement en maintenant un savoir-faire unique.

Enfin, un dernier critère moins louable se présentera dans certain cas : l’opportunité de racheter des sociétés en difficulté pour des montants intéressants … (pour plus d’information à ce sujet, lisez notre article « David et Goliath face à la crise »).


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