Dans le courant de l’année 2020, le groupe minier Eramet a indiqué étudier la revente de sa filiale Aubert & Duval qui produit des pièces en alliages à haute performance, dont 70% à destination de clients issus du secteur aéronautique. Selon les Echos, parmi les intéressés se trouvent Airbus et Safran. Pour ces derniers, Aubert & Duval est un fournisseur stratégique détenant un savoir-faire unique.
A ce jour, nous ne savons pas comment va se traduire l’intérêt de Safran et Airbus pour Aubert & Duval. Néanmoins, la prise de décision sur une éventuelle intégration verticale de ce fournisseur clé entre dans le cadre d’une réflexion toujours d’actualité pour les entreprises : « make or buy »?
La situation économique actuelle pousse un nombre croissant d’entreprise à se poser la question du « make or buy ».
Choisir de produire soi-même ou de sous-traiter un produit ou un service est un véritable enjeu pour les entreprises pour lesquelles une méthodologie traditionnelle a déjà fait ses preuves.
Si cette méthode est éprouvée, l’environnement dans lequel ces décisions sont prises évolue :
Comment ces nouveaux paramètres viennent bousculer l’analyse traditionnelle du « make or buy » ? C’est ce que nous proposons de développer dans cet article.
Il est indispensable pour une entreprise de maîtriser toutes les activités critiques de sa chaîne de valeur. C’est pourquoi, le premier axe de l’analyse traditionnelle du « make or buy » consistant à interroger l’appartenance des activités de l’entreprise à son cœur de métier reste totalement pertinent.
Pour définir si une activité fait partie du cœur de métier d’une entreprise, quatre axes autour des ressources et des compétences doivent être questionnés :
Si la réponse à l’ensemble de ces questions est « oui », l’appartenance au cœur de métier ne fait aucun doute et le choix du « make » s’imposera à l’entreprise.
Dans le second cas, l’analyse selon un deuxième axe s’avèrera nécessaire.
Pour les activités « non-cœur de métier », la décision se fera dorénavant via un prisme multifactoriel, et non plus uniquement au regard des coûts. On retrouve dans ce nouveau modèle les axes suivants :
En conclusion, la déclinaison en 5 axes de la décision « make or buy » reflète la diversité des attentes clients et des contraintes conjoncturelles.
Toutefois, les attentes client ne forment pas un tout uniforme : la transparence de la chaîne d’approvisionnement aura un poids plus important dans la décision « make or buy » pour un acteur de l’agroalimentaire que pour un producteur de machine outils.
En réalité, l’équilibre entre ces axes va évoluer selon si le secteur est pur B2B ou B2C (ou B2B2C) et au sein de cette distinction, selon le secteur d’activité.
Il faut donc ajuster ce modèle selon le secteur d’activité auquel on s’adresse.
De fait, ce que nous pouvons constater dans le cas d’Aubert & Duval, c’est que si Safran ou Airbus se montrent intéressés par l’acquisition, c’est pour limiter les risques et améliorer la résilience de leur chaîne d’approvisionnement en maintenant un savoir-faire unique.
Enfin, un dernier critère moins louable se présentera dans certain cas : l’opportunité de racheter des sociétés en difficulté pour des montants intéressants … (pour plus d’information à ce sujet, lisez notre article « David et Goliath face à la crise »).
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