1. Mener la chasse aux « gaspis »
Lean signifie « rendre plus svelte » et sa philosophie générale consiste à éliminer la non-valeur dans les processus. Cette non-valeur dans une logique Lean s’apprécie selon 3 catégories :
- L’activité à valeur ajoutée ou travail accroissant directement la valeur du produit ou du service du point de vue du client. Ce sont les activités pour lesquelles le client serait prêt à payer,
- L’activité accessoire ou travail n’ajoutant pas directement de valeur pour le client mais nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. Dans un environnement financier, le contrôle interne est un bon exemple,
- L’activité sans valeur ajoutée ou gaspillage ne créant aucune valeur, ni pour le client, ni pour l’entreprise et dont l’élimination ne sera pas préjudiciable à la qualité du produit ou du service délivré.
Néanmoins, l’atteinte d’un taux de valeur ajoutée élevé est irréaliste dans la fonction financière. On estime en effet qu’un cycle de production efficace intègre seulement 30% de temps à valeur ajoutée dans les fonctions administratives car, par opposition aux processus industriels, les processus financiers sont non visibles, et donc plus difficiles à conceptualiser.
2. Créer de la valeur pour ses clients
Les clients sont placés au cœur de toute démarche Lean ou Six Sigma. Le niveau d’excellence du processus se mesure avant tout par la satisfaction des clients internes et externes à l’organisation. En apportant le service attendu de la part de ses clients et en assurant réactivité et adaptabilité à l’évolution de leurs demandes, la fonction financière contribue à la création de valeur globale dans l’entreprise.
La difficulté de l’exercice est de traduire des demandes clients souvent imprécises en objectifs mesurables. Cette tâche peut être particulièrement difficile pour les fonctions de back office parce que le client est moins facile à cerner – l’opérateur a une tendance naturelle à désigner son responsable hiérarchique comme étant son client – mais aussi parce que ces fonctions ont une prédisposition à s’autoalimenter (le nombre de reportings produits est souvent supérieur au nombre de reportings exploités par exemple).
3. Connaître le terrain
C’est sans doute la rupture essentielle du Lean avec les méthodes traditionnelles. Le Lean considère en effet que la valeur ajoutée étant le résultat d’un processus, l’identification des gaspillages et des leviers ne peut se faire qu’en s’appuyant sur les acteurs du processus.
Ce mode de gestion implique un changement de paradigme avec l’approche occidentale. Dans celle-ci, où l’on suppose que les processus fonctionnent de manière satisfaisante et où les managers ne sont sollicités qu’en cas de crise, un problème est une plaie que l’on cherche à minimiser. Dans la philosophie Lean, le manager s’implique dans la gestion quotidienne et chaque problème est vu comme une opportunité d’amélioration, source inépuisable de progrès.
Concrètement, il s’agit de faire le tour du site sur lequel travaillent les opérationnels. Cette visite permet d’apporter un regard neuf sur les problèmes et d’échanger avec les opérationnels sur leurs difficultés. Au contact du terrain, le manager est à même de contribuer à l’identification des gaspillages et des sources d’amélioration. Il peut également constater l’écart, souvent important, entre les processus tels qu’ils sont décrits dans les manuels de qualité et les processus tels qu’ils sont effectivement réalisés sur le terrain.
4. Recourir au management visuel
Le management visuel consiste à instaurer un rituel de management, dont la périodicité varie en fonction du besoin, pour échanger de manière efficace avec les opérationnels. L’objectif est de commenter l’activité en s’appuyant sur des indicateurs compris de tous, de partager les problèmes, d’en identifier les causes et de décider de plans d’action.
Pour que le management visuel soit efficace, trois règles d’or sont à respecter :
- voir ensemble : la situation est visible et compréhensible de tous (83% des informations sont enregistrées par la vue),
- savoir ensemble : les objectifs et les règles sont connus de tous,
- agir ensemble : les utilisateurs sont impliqués dans la démarche de décision et de mise en œuvre des plans d’action.
Ces séances, conformes à la philosophie de simplicité du Lean, sont généralement assez courtes et ne font pas l’objet de comptes-rendus.
C’est sans doute la rupture essentielle du Lean avec les méthodes traditionnelles. Le Lean considère en effet que la valeur ajoutée étant le résultat d’un processus, l’identification des gaspillages et des leviers ne peut se faire qu’en s’appuyant sur les acteurs du processus.
Ce mode de gestion implique un changement de paradigme avec l’approche occidentale. Dans celle-ci, où l’on suppose que les processus fonctionnent de manière satisfaisante et où les managers ne sont sollicités qu’en cas de crise, un problème est une plaie que l’on cherche à minimiser. Dans la philosophie Lean, le manager s’implique dans la gestion quotidienne et chaque problème est vu comme une opportunité d’amélioration, source inépuisable de progrès.
Concrètement, il s’agit de faire le tour du site sur lequel travaillent les opérationnels. Cette visite permet d’apporter un regard neuf sur les problèmes et d’échanger avec les opérationnels sur leurs difficultés. Au contact du terrain, le manager est à même de contribuer à l’identification des gaspillages et des sources d’amélioration. Il peut également constater l’écart, souvent important, entre les processus tels qu’ils sont décrits dans les manuels de qualité et les processus tels qu’ils sont effectivement réalisés sur le terrain.
5. Maîtriser sa performance
Les démarches Lean et Six Sigma sont, toutes les deux, fondées sur une culture de la mesure : on ne peut améliorer un processus que s’il est stabilisé et maîtrisé.
La mise en place d’indicateurs de mesure de la performance constitue la première étape pour mettre un processus sous contrôle. Ceux-ci permettent de dresser un diagnostic factuel de la situation initiale. Croisés avec les exigences critiques du client, ces indicateurs se voient dotés d’objectifs quantitatifs, au regard desquels seront mesurés les progrès réalisés. La constatation régulière de l’amélioration de la performance est un levier important de motivation, démontrant de manière factuelle que les efforts de chacun ont eu un impact tangible sur la performance collective.
La tendance naturelle des opérationnels est de consacrer du temps et de l’énergie à la justification des chiffres a posteriori. L’évolution vers une logique prospective, qui privilégie la définition de plans d’action correctrices permettant de sécuriser l’atteinte des objectifs cibles, nécessite plusieurs mois et des efforts conséquents en matière de conduite du changement.
6. Stabiliser et standardiser
Tout dispositif d’amélioration continue implique la définition de standards. Cette standardisation revêt de multiples facettes : standardisation dans l’exécution des processus et des bonnes pratiques associées, standardisation du cadre de suivi de la performance (tableau de bord, KPI), standardisation des rituels de management.
La mise en place de standards est une garantie de répétabilité des tâches qui rend l’exécution du processus plus prévisible. L’organisation est également plus flexible ; les transferts de compétence sont plus rapides et les collaborateurs plus polyvalents.
Standard ne veut pas dire immuable ; il est au contraire essentiel de pouvoir faire évoluer ce cadre de référence au fur et à mesure de la découverte et de la résolution des anomalies et des défaillances. D’autre part, la standardisation des tâches est également un moyen de responsabiliser les équipes, celles-ci contribuant aux travaux de construction des standards et à leur évolution.
7. S’engager dans la durée
Etre Lean ne se décrète pas du jour au lendemain. C’est une démarche de longue haleine qui suppose un investissement dans la durée. Un programme Lean nécessite d’engager l’entreprise dans une transformation de son système de management, afin d’aligner culture de l’entreprise et principes Lean. La diffusion de celle-ci s’inscrit sur plusieurs années et la trajectoire de déploiement doit être pragmatique.
Tout programme Lean d’ampleur nécessite au préalable la définition d’objectifs stratégiques à partir desquels les opérationnels déclineront leur propre cible, en parfaite cohérence avec la vision du management. Pour encourager et entretenir cette culture de l’amélioration continue, la vision stratégique de l’entreprise doit être claire et constante.
8. Oser l’approche collaborative
Au-delà de la connaissance du terrain et de l’analyse in situ des dysfonctionnements, la méthodologie Lean préconise de repenser l’approche managériale et prône une réflexion et une recherche de solutions dans une logique de groupe, où la compétence et l’expertise de tous les collaborateurs sont valorisées et où les silos entre les différents échelons de l’entreprise disparaissent.
En effet, contrairement à une approche traditionnelle qui veut que le management décide, les opérateurs exécutent et le management intermédiaire contrôle, le Lean Management préconise une réflexion et une mise en œuvre à tous les niveaux.
Dans la philosophie Lean, la valeur ajoutée du manager est de soutenir les démarches d’amélioration continue et de mettre en place les conditions de leur succès. Les équipes de terrain, quant à elles, produisent et mettent en place les améliorations poussées par le management ou proposées par les opérationnels.
9. Stimuler l’innovation
Contrairement à d’autres approches, les démarches Lean sont avant tout pragmatiques ; elles ne visent pas à atteindre la perfection en une fois mais à se rapprocher de la cible idéale petit à petit. L’amélioration continue vient de sauts technologiques mais aussi des milliers de petites améliorations quotidiennes. Si un problème est détecté et qu’une solution est trouvée, celle-ci doit être mise en œuvre le plus rapidement possible sur un pilote. Si son efficacité est avérée, elle doit être généralisée.
Toutes les initiatives sont à prendre en compte car elles sont susceptibles d’améliorer le processus. Il est préférable de prendre en considération toutes les idées, même moyennes, plutôt que d’attendre l’idée géniale d’une seule personne. Cette absence de « censure » est un levier pour favoriser l’implication des opérationnels et ainsi emporter leur adhésion.
Ce processus d’innovation peut générer des gains très importants : on citera par exemple le cas d’un réceptionniste du groupe Accor qui eut l’idée de faire éteindre les téléviseurs dès qu’un client sort de sa chambre. Pour cette idée, il ne reçut que 600 euros de récompense (à rapporter aux millions gagnés par le groupe) mais sa carrière en fut grandement accélérée, puisqu’il est aujourd’hui directeur d’hôtel.
Auteurs de l’article : Elisabeth Denner, Sébastien Canonne, Vincent Boumier et Thibault Teillet pour le Blog Finance