Partie 1 - Résilience : Quels sont les trous noirs de votre supply chain ?

Passer de l’aveuglement à la clairvoyance

Evaluer les maturités des supply chains n’est pas un exercice nouveau. L’objectif était de définir des modèles supply chain « Best in class » permettant aux entreprises de créer de la valeur business en fonction de l’ambition stratégique de l'entreprise. La crise générée par le covid-19 a mis en évidence l’importance critique de la valeur liée à la résilience des supply chains au-delà de leur agilité. Avoir une supply chain robuste confère une valeur intrinsèque à toute entreprise confrontée à des facteurs exogènes de risque qui peuvent mettre en danger la continuité de l’activité. C’est tout le mérite des équipes de BearingPoint d’avoir revisité la méthodologie des matrices de maturité en mettant en perspective des points de vulnérabilité potentiels par rapport à la capacité de résilience d’une entreprise dans un secteur industriel donné. L’une des originalités de ce travail est de révéler les corrélations entre vulnérabilités qui peuvent accélérer la fragilisation des supply chains et d’identifier les actions permettant de renforcer sa résilience et de faire face aux crises actuelles et futures.

Michel Fender, Senior Advisor Supply Chain et Professeur à HEC Paris « Next Generation Supply Chains. The guide for business leaders », The Choir Press, Sept. 2020

Lors d’une crise, les dysfonctionnements, souvent latents, viennent mettre en lumière et amplifier les problématiques rencontrées dans la gestion d’une chaîne logistique. La singularité de la crise actuelle, dont nous sortons petit à petit, se caractérise par l’ampleur inédite des impacts qu’elle génère à tous les niveaux de la chaîne au-delà des seuils admissibles (volatilité de la demande, fiabilité des approvisionnements, absentéisme, etc.). La notion de résilience ressort alors comme l’une des clés permettant de combiner efficacité et pérennité, est-ce bien le remède miracle à tous les maux ?

La résilience par l’exemple

Afin d’illustrer la notion de résilience, prenons l’exemple d’une entreprise produisant des biens de première nécessité. Afin de compléter le tableau, posons l’hypothèse que cette entreprise s’approvisionne auprès de fournisseurs critiques situés à l’étranger.

La courbe de la demande client de cette entreprise se caractérise principalement par une sur-variabilité, affichant une croissance forte au début de la crise (stockage massif des clients) puis une chute rapide de la demande, due à la consommation des stocks domestiques (produits d’hygiène, alimentation non périssable, etc.).

Face à ce fort afflux de demande (1), la production peut maintenir et augmenter sa cadence de production à travers l’utilisation du stock de matières premières disponibles en usine (2). Ce stock, permettant de pallier la demande des premiers jours, descend alors sous un niveau critique et ne permet plus de répondre à l’afflux de commandes (3).

Pendant ce temps, la situation des fournisseurs critiques est inquiétante. La plupart d’entre eux, par effet de cascade, sont également à court de production, pour les autres, les nouvelles barrières commerciales ne permettent plus d’assurer les livraisons (4).

A travers ses fournisseurs, l’usine constate une chute de ses approvisionnements en matières premières. La courbe de la production effective est alors contrainte de suivre la même tendance, dans des proportions mettant à risque la rentabilité des activités de l’entreprise (5).

Dernier rempart, les stocks de produits finis (6) viennent se substituer de façon partielle à une production qui ne peut plus répondre à la demande, au point d’atteindre un niveau critique (7), faisant émerger les premiers retards de livraisons (8). L’usine, ayant épuisé ses stocks, se retrouve alors en difficulté en ne pouvant plus honorer ni ses prises de commandes, ni ses livraisons.

Illustration du schéma de propagation des fragilités tout au long de la chaîne logistique

Une cascade de fragilités qui transforme un risque en réalité

Dans cet exemple, comment se caractérise la non-résilience de l’entreprise et quels sont les enseignements à tirer ?

Tout d’abord, le niveau de la demande client aurait pu faire l’objet d’hypothèses débouchant sur des scénarios de demande bonus/malus pour anticiper la sur-demande et accroître les stocks. Ensuite, la gestion des fournisseurs critiques se révèle être également un facteur aggravant. Leur nombre et leur géolocalisation ont eu pour effet de limiter les approvisionnements sur un temps court et de rompre la chaîne logistique. La combinaison d’une mauvaise gestion des stocks et des fournisseurs critiques a, par la suite, mis l’entreprise dans une situation de rupture.

Ainsi, telle une chaîne de Markov, une fragilité au niveau de l’un des maillons de la supply chain vient accentuer les faiblesses des maillons en aval, transformant un irritant mineur en risque majeur. Factuellement, il est fréquent de constater qu’une variabilité de la demande engendre un impact selon trois dimensions : une variabilité des stocks, une augmentation du coût de revient pour couvrir les frais fixes et une insatisfaction client due aux retards de livraison.

Aujourd’hui, plus que jamais, éviter l’amplification des éléments perturbateurs tout au long de la supply chain est un enjeu crucial pour assurer la continuité industrielle des activités. Enjeu qui se révèle être tout aussi important en période « nominale ».

La résilience, un besoin pour tous

La capacité d’une entreprise à faire face à l’imprévu et à y répondre avec succès ne s’acquiert ni par sa taille, ni par ses parts de marché. A titre d’exemple, être le leader sur un marché dont les clients se désintéressent peut, au contraire, être perçu comme un signe de vulnérabilité. De la même façon, une expansion géographique mal contrôlée expose les chaînes logistiques à de nouveaux risques (climatiques, sanitaires, etc.).

Les crises successives ont montré qu’aucune entreprise n’est à l’abri et que la notion de « Too big to fail » ne se vérifie que rarement. Ainsi, des entreprises, en apparence similaires, peuvent franchir une crise de façons radicalement différentes. En témoigne l’exemple de Ford qui, en 2008, a réussi à se maintenir à flot parmi les « Big Three » au bord de la faillite. A l’inverse, la Pan American fut la principale compagnie aérienne à n’avoir pas survécu aux chocs pétroliers.

Quels sont donc les facteurs qui ont mené Ford à se maintenir et la Pan American à disparaître ? D’une part une bonne santé économique grâce à des réorganisations anticipées pour l’une, un enchaînement de crises et une mauvaise adéquation entre l’offre et la demande du marché pour l’autre.

La résilience, notion polymorphe, peut donc se définir comme la capacité d’une entreprise à absorber les chocs plus ou moins importants tout en identifiant ses points de faiblesse/vulnérabilité et en y remédiant a priori. Elle se manifeste ensuite comme la combinaison de deux facteurs : d’un côté les vulnérabilités intrinsèques qui fragilisent la chaîne et de l’autre, le niveau de criticité d’un évènement extrinsèque qui viendrait exacerber ces failles.

L’agilité, quant à elle, repose sur la capacité à capturer de l’information en temps réel et à prendre des décisions rapides avec une cascade entre top management et entités opérationnelles.

Construire la résilience de sa chaîne logistique

Le retour d’expérience de cette crise démontre que les entreprises ayant eu la capacité de connaître tôt la fragilité de leurs fournisseurs localisés dans les zones les plus touchées ont pu tirer leur épingle du jeu. Si la chaîne logistique dite proche (premier niveau) est généralement maîtrisée, il en est autrement pour les chaînes logistiques plus lointaines (deuxième et troisième niveaux), au sein desquelles les impacts se trouvent amplifiés et les entreprises généralement aveugles.

Apple est, à ce titre, un bon exemple d’entreprise ayant réussi à mettre sa supply chain sous contrôle pour limiter les impacts sur ses activités. Bien qu’étant fortement dépendante de la Chine au niveau de sa production, la marque à la pomme a enregistré des revenus en croissance de 1% sur le premier trimestre, mois où le confinement fut le plus strict en Chine. Comment justifier une telle résilience ?

Tout d’abord une stratégie de diversification de l’offre réussie avec une impulsion forte donnée aux services (+16%), ensuite un fournisseur, Foxconn, particulièrement agile et résilient. Agile à travers la redistribution de sa production des usines principalement localisées en Chine continentale (Wuhan, Zhengzhou, Shenzhen, etc.) vers les ateliers situés à Taiwan et au Vietnam. Ensuite, résilient grâce à une chaîne logistique elle-même robuste et composée d’acteurs multiples à la santé financière éprouvée (Broadcom, STMicroelectronics, Qualcomm, Texas Instruments, etc.).

In fine, Apple a annoncé que la production des nouveaux iPhones accusera au plus un 1 mois de retard, une performance notable une fois mise en perspective à l’iPhone X, livré avec deux mois de retard en 2017.

La résilience d’une chaîne logistique doit non seulement se mesurer au premier niveau, mais doit être étendue, à minima, au deuxième niveau pour éviter que les effets négatifs se cascadent, au point d’arriver à la rupture.

Bâtir un avantage compétitif sur fond de résilience

Mener cet exercice d’introspection au sein de sa chaîne logistique permet d’identifier les fournisseurs les plus à risque et de définir de nouvelles stratégies qui peuvent, entres autres, passer par le multi-sourcing. Cette démarche doit alors s’inscrire dans une approche collaborative avec les fournisseurs afin de gagner en flexibilité de bout en bout.

Enfin, si la résilience est souvent assimilée à la gestion des risques, elle ne se limite pas à une stratégie de défense passive (type ligne Maginot) mais permet également d’acquérir un avantage compétitif à travers une tactique gagnante et proactive.

A l’instar d’un matériau résilient reprenant sa forme initiale après une déformation. Une entreprise résiliente doit se montrer flexible pour absorber les chocs de façon élastique et sécuriser ses activités. Cette flexibilité s’acquière, par exemple, par l’élimination de la mauvaise complexité et la mise à profit de la bonne complexité (portefeuille produits, modularité de la production, exigences sectorielles, etc.).

Après la crise, les entreprises qui prioriseront l’identification des maillons potentiellement affaiblis qui composent leur chaîne logistique seront celles qui retrouveront le chemin de la croissance le plus rapidement. Une détection d’autant plus facilitée grâce aux nouvelles technologies qui ne se révèlent plus aussi coûteuses qu’auparavant. L’utilisation de la blockchain, longtemps chimère, se concrétise maintenant au sein d’un offre mature. De même, l’intelligence artificielle offre des perspectives avancées d’analyse, de prévisions de la demande et d’adéquation à la charge.

Une méthode

Dans cette optique, BearingPoint a défini et mis en place un modèle quantitatif afin de mesurer le niveau de résilience d’une supply chain et les impacts d’une crise.

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