Le processus de planification stratégique de l’activité est l’une des clés de voûte de toute démarche d’excellence opérationnelle, permettant à l’entreprise de dimensionner ses ressources de sorte à assurer le niveau de service client attendu tout en gardant la maîtrise de ses coûts.

A l’instar du processus PIC-PDP[1], que l’on retrouve habituellement dans l’industrie, la plupart des modèles de prévision de charge vont donner des résultats à une maille macroscopique : temps d’ouverture, équipements nécessaires, ressources humaines, etc., qui se révèlent inadaptés dans un environnement de forte complexité. Dans le cas de la masse salariale, il devient alors indispensable de détailler de façon plus fine la nature et le volume de compétences nécessaires afin d’optimiser la répartition de la charge en jouant sur les polyvalences existantes : nous sommes alors amenés à déployer un processus plus complexe de « workload competencies sizing », ou dimensionnement de la charge par compétences.

Les problématiques de workload competencies sizing s’adressent à tous types d’entreprises anticipant une forte variation de leur charge de travail dans une environnement où interviennent un grand nombre de compétences différentes : maîtrise d’ouvrage de grand projets de travaux publics, direction de programmes pluriannuels, grands chantiers de Recherche & Développement, etc. Le cycle de vie de ces grands projets amenant nécessairement une évolution - à la hausse ou à la baisse - des besoins en compétences, la problématique principale de l’entreprise sera d’anticiper ces évolutions en adaptant ses campagnes de recrutement, de formation et de redéploiement des effectifs en jouant sur les polyvalences.

Nos expériences montrent que la construction d’un modèle de charge non robuste a un impact très négatif sur la performance de l’entreprise :

  • Surcharge systémique de certaines équipes, entraînant retards et phénomènes de burn-out. Prenons l'exemple des retards de livraison. Leur impact économique peut, selon le secteur économique concerné, atteindre 5% du chiffre d'affaires de l'entreprise ;
  • Sous-utilisation de certains postes clés, ayant pour conséquence un turnover accru et la perte de compétences uniques. Le taux de rotation de l’emploi étant multifactoriel et très dépendant du contexte économique, il est difficile de chiffrer l’impact d’une mauvaise gestion des compétences. Nous avons pu cependant constater des écarts de turnover variant du simple au triple entre des entreprises concurrentes.
  • Coût de la masse salariale accru et politique de formation interne inadaptée aux besoins actuels et futurs. Ce point est particulièrement critique dans les domaines de l’ingénierie et des services, où la masse salariale peut représenter jusqu’à 70% des coûts fixes.
  • Dégradation de l’image de l’entreprise, notamment liée au retard pris sur des projets à forte visibilité publique.

La constitution d’un modèle de charge à la base de toute démarche de dimensionnement des effectifs

Une erreur largement commise est de construire un plan d’effectifs en partant des intitulés de postes existants. Si cette approche peut s’avérer adaptée dans un contexte de faible diversité des métiers concernés, elle se révèle tout à fait insuffisante dans un environnement complexe sujet à une grande variabilité des besoins. Si l’évolution des besoins n’est pas anticipée, les polyvalences existantes ne pourront que partiellement combler les nouveaux besoins, et le recours à des recrutements devient alors inévitable alors qu’au même moment certains postes pourront se retrouver sous-chargés.

La bonne approche consiste à dimensionner les besoins à la maille des compétences nécessaires en les rattachant à des inducteurs de charge dont nous pouvons prévoir l’évolution : nombre de contrats à gérer, nombre de commandes à passer, nombre de produits à fabriquer et à tester, etc. Cette liste est loin d’être exhaustive et doit bien entendue être adaptée au contexte de l’entreprise.

La connaissance de l’évolution des besoins en compétences sur le long terme constitue la première étape vers la construction d’un plan d’effectif optimisé. Les équipes en charge du pilotage de la démarche pourront alors définir l’ensemble des leviers à leur disposition (recours à la sous-traitance, création de nouveaux intitulés de poste, mise en place de formations internes et de mobilités, etc.) qui leur permettront d’atteindre les objectifs fixés : maîtrise de masse salariale, respect des délais, gestion de la décroissance, etc.

Les règles d’or d’un workload competencies sizing efficace

  • Combiner une approche stratégique et opérationnelle. Bien plus qu’une problématique de dimensionnement des effectifs au « juste nécessaire », la réalisation d’un workload competencies sizing doit amener à réfléchir à des enjeux stratégiques pour l’entreprise : mode d’organisation, système de management, politique d’externalisation, trajectoire de performance, gestion des Ressources Humaines, etc. La démarche à déployer doit donc s’appuyer sur l’ensemble des fonctions transverses : Ressources Humaines, finances, achats, logistique, etc.
  • Savoir adapter l’état de l’art à la réalité opérationnelle de l’entreprise. Une difficulté récurrente est de réussir à dimensionner ses effectifs sur la base de la charge réelle et non sur une base théorique décorrélée du contexte de l’entreprise. En ce sens, un workload competencies sizing devra être établi en croisant les éléments de benchmark disponibles avec les retours des opérationnels dans le cadre d’une approche terrain.
  • Pérenniser la démarche en l’intégrant au sein des processus existants de l’entreprise.
    Dans un environnement en perpétuel changement, le dimensionnement des besoins en compétences ne doit pas être vu comme une opération ponctuelle mais comme une démarche continue permettant d’ajuster les besoins de façon dynamique  en prenant en compte l’ensemble des facteurs externes : redéfinition du planning des projets, évolution de la demande client, incidents provoquant des retards, etc. Par conséquent, la démarche déployée devra être standardisée, principalement au niveau des interactions avec les processus existants (ex : processus PIC/PDP) et en s’appuyant sur un outil permettant son automatisation.

|1] PIC-PDP : Plan Industriel et Commercial - Programme Directeur de Production
[2] RPS : Risques psychosociaux


Auteurs : Guillaume Rochat, Manager

Would you like more information?

Si vous souhaitez en savoir plus à ce sujet, nos experts sont à votre disposition.

Rechercher
Toggle location