Dans notre précédent article, nous avions abordé la question du dimensionnement de la charge par compétences et les règles d’or à suivre. Un point resté en suspens concernait la construction d’un plan d’effectif optimisé sur la base des leviers à disposition (recours à la sous-traitance, création de nouveaux intitulés de poste, mise en place de formations internes et de mobilités, etc.).

La mise à disposition d’un outil de calcul comme aide à la décision dans la construction d’un plan d’effectif optimisé

La première chose que l’on constate quand on essaie de construire un plan d’effectif est la grande complexité de l’exercice. En effet, la quantité de données à prendre en compte peut être rapidement impressionnante : nombre de compétences, nombre d’intitulés de postes, matrices de polyvalences, nombre d’inducteurs, taux maximum d’externalisation de l’activité, etc. A cela s’ajoutent les critères d’optimisation que l’on souhaite s’imposer : minimisation de la sous charge, masse salariale au juste nécessaire, réduction des stocks, etc. Dans un environnement très complexe, cela revient rapidement à résoudre une équation à plusieurs centaines d’inconnues! Dans ce contexte, la mise à disposition d’un outil de calcul devient une nécessité.
Le principe de ces outils de calcul est fondamentalement le même d’une entreprise à une autre :

  • Dans un premier temps, l’outil va intégrer les prévisions sur les inducteurs de charge dans le modèle construit précédemment. Il en résulte un calcul de l’évolution de la charge par compétence et par période considérée.
  • Dans une deuxième temps, l’outil va construire un plan de capacité en réponse au plan de charge calculé précédemment. Ce plan de capacité sera traduit en plan d’effectif prenant en compte les compétences acquises pour chaque intitulé de poste.
  • Dans un troisième temps, l’outil va reprendre la plan d’effectif initial afin de l’optimiser. Cette optimisation prendra en compte les critères précédemment définis ainsi que les contraintes que le modèle devra respecter (stock maximum, internalisation minimum, etc.). De ce plan d’effectif optimisé pourront également être déduit la répartition de l’activité entre les postes, les recrutements à réaliser, les mobilités internes à mettre en œuvre, etc.

Il est important de noter que cet outil ne doit pas être vu comme une « boîte noire » mais comme une aide à la décision. Un travail complémentaire de micro gestion peut notamment être réalisé afin d’ajuster le plan d’effectif au cas spécifiques (départs en retraite, démissions, etc.).

Nous accompagnons nos clients avec une méthodologie éprouvée et modulable selon leur maturité et leurs attentes

La démarche générale présentée ci-dessus repose sur plusieurs facteurs clés de succès :

  • Disposer de données d’entrée de qualité : suivant le contexte, nous pouvons être amenés à réaliser un travail de fond pour reprendre le référentiel existant (liste des activités – WBS, référentiel des postes, matrices de polyvalences, etc.)
  • Se détacher de l’organigramme existant : afin de s’affranchir des fausses contraintes, le modèle de charge doit, dans un premier temps, s’attacher à chiffrer les besoins à la maille de la compétence et de l’intitulé de poste.
  • Établir un modèle de chiffrage à la fois ambitieux et réaliste : nous accompagnons nos clients dans le recueil des données d’entrée issues de l’historique disponible ou établies dans le cadre d’ateliers ciblés type « vis ma vie ». Elles sont ensuite confrontées à nos propres éléments de benchmark issus de notre expérience auprès de clients divers.
  • Monter en autonomie : le suivi du plan d’effectif devant être mis à jour de façon régulière, nous déployons une démarche de proximité auprès de nos clients dans la logique « je fais, nous faisons, vous faites » afin de sécuriser leur montée en compétence et leur autonomie à l’issue de notre départ.

Une démarche d’excellence qui contribue à l’ensemble des critères de performance de nos clients

Tenir les délais

  • Une planification de la production qui respecte les contraintes de capacité interne.
  • Une gestion de programme qui anticipe les pics de charge et évite les décalages de planning.
  • Un meilleur lissage de la charge et de la répartition des rôles et responsabilités.

Maîtriser ses coûts

  • Une organisation interne optimisée avec des synergies identifiées et mises en œuvre.
  • Une masse salariale maîtrisée et en ligne avec la stratégie d’externalisation définie.
  • Une politique de formation ajustée aux besoins opérationnels réels.

Optimiser sa gestion des ressources humaines

  • Une charge individuelle mieux maîtrisée et des risques psychosociaux réduits.
  • Des parcours de carrière qui prennent en compte l’évolution des besoins.
  • Une sécurisation des compétences internes critiques.

Auteur : Guillaume Rochat, Manager

 

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