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Pour répondre à la complexité des projets de grande envergure et à forte intensité capitalistique, les entreprises ont de plus en plus recours à des organisations par « projet » ou « programme », où les fonctions s’articulent autour d’un chef de projet et de son équipe.

Toutefois, pour des entreprises industrielles, où de tels projets sont le lot quotidien, l’organisation « projet » ne saurait remplacer à elle seule l’organisation plus classique en « fonctions » ou « métiers ». A l’inverse, le succès des projets repose sur la définition du bon équilibre des rôles et responsabilités entre ces deux axes pour assurer le succès de tous.

L’organisation en « projet » tend évidemment à devenir une priorité dans un environnement où la complexité (diversification et internationalisation, réduction des cycles de vie produits, atomisation des chaînes de valeur, innovations, évolutions règlementaires…) et la concurrence (pour les parts de marché, pour le capital, pour les talents…) vont croissantes. En effet, un management projet dédié permet de doter une chaîne d’acteurs multiples d’un schéma décisionnel clair. Celui-ci permet de coordonner les actions, de résoudre les problèmes de manière cohérente et d’effectuer les arbitrages nécessaires afin de garantir la livraison in fine des différents attendus du projet en termes de qualité, coût, délai et performance.

A l’inverse, chaque grand projet industriel est une somme de contributions spécifiques et expertes, tout particulièrement en ce qui concerne l’ingénierie. Aussi, les « fonctions » ou « métiers » conservent une importance critique. Ils doivent ainsi construire et maintenir les expertises requises par les projets pour fournir des ressources qualifiées et des solutions techniques efficaces qui doivent développer la capacité de l’entreprise à livrer des produits/services mieux, plus vite et à moindre coût d’année en année.

Si le « projet » est indispensable pour coordonner les actions et livrer au mieux, le risque pour une organisation tournée exclusivement vers cet axe serait de se mettre dans une posture de « réinvention continue de la roue » en étant incapable de piloter l’amélioration continue de ses métiers d’ingénierie. Le challenge de l’industrie passe donc par sa capacité à trouver le bon équilibre entre les lignes managériales métiers et les programmes.

Pour nos clients industriels, une des clés permettant de construire l’équilibre métier / projet réside sans nul doute dans leur capacité à mettre en place des organisations permettant de mieux promouvoir à la fois la responsabilisation et l’apprentissage continu de leurs équipes. Ce n’est que par ces améliorations qu’ils pourront construire durablement des expertises fortes et reconnues, qui seront mobilisées efficacement au service des besoins de clients spécifiques sur les projets.

Auteur de l’article: Benjamin Alle

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