Dans un contexte de commerce international miné par l’incertitude et la variabilité des différents paramètres, une entreprise industrielle et commerciale, quelle qu’elle soit, se trouve dans l’obligation de dompter ces variations et de sécuriser la capacité de ses opérations grâce à un processus mettant en harmonie la supply chain (équilibres : stock, taux de service et coût des opérations), les objectifs commerciaux ainsi que les enjeux financiers et budgétaires globaux de l’entreprise.

Mettre en place un processus S&OP paraît, plus que jamais, être une approche pertinente pour faire face à ces incertitudes et préparer au mieux son organisation aux écarts de la demande. Cette approche sécurise les taux de service client et, par conséquent, leur satisfaction, tout en maintenant des niveaux de stocks équilibrés et en préservant les enjeux financiers et opérationnels de l’entreprise.

A. Qu’en est-il des pratiques courantes des entreprises ?

Aujourd’hui, les organisations ont tendance à avoir un processus S&OP plus ou moins disloqué avec des phases et des instances isolées les unes des autres et, dans la majorité des cas, certaines phases sont quasiment inexistantes. En effet, la plupart des S&OP que l’on peut observer se structurent autour de 3 étapes vues comme essentielles.

  1. La revue de la demande et les prévisions
    C’est une phase qui est traditionnellement respectée car vue comme la base de la planification et des achats, mais elle est habituellement restreinte aux données terrain telles que les estimations des commerciaux ou, dans certaines industries, aux analyses démographiques ou de marché.
    En bonne pratique, les prévisions des ventes intègrent également les données émanant de la revue produit, des analyses des acteurs externes et experts marché, mais doivent aussi se baser sur les modèles statistiques pour challenger le déclaratif.
    Enfin, l’approche se doit d’être « Top-Down et Bottom-up » : une collection des prévisions à la maille produit. Une analyse globale de la demande à la famille suivie d’une analyse plus pointilleuse au produit, une correction des anomalies ou évènements exceptionnels puis un retour à une maille produit.
    Une analyse en volume et en valeur permet de mettre en exergue les effets de prix et de coûts.

  2. La supply review, ou planification des opérations
    C’est l’étape d’intégration des informations émanant des prévisions, de la situation initiale des stocks et des contraintes de production, notamment de la disponibilité des ressources humaines et des matières premières.
    Cette étape doit surtout permettre de piloter la capacité des lignes sur le moyen terme dans le but de faciliter une prise de décisions et une mise en place d’un plan d’actions adapté aux contraintes internes (congés, pannes, entretiens programmés, etc.) et externes (pénuries de matières premières, changement de fournisseurs, nouvelles technologies, etc.), et ce au moment opportun.
    Les deux objectifs de la planification sont largement devant la stabilisation, c’est-à-dire essayer de reproduire le plan précédent, puis, quand c’est possible et souhaitable, le lisser, c’est-à-dire planifier la même quantité correspondant au même dispositif tous les mois.
    Tout comme la revue de la demande, une planification en volume et en valeur est la base de la valorisation de la performance de l’outil de production, sa capacité à couvrir la demande client et le niveau de saturation de ses capacités.

  3. Le Comité Exécutif
    Il s’agit de l’instance décisionnelle du processus S&OP et qui se tient habituellement un des derniers jours du mois calendaire.
    C’est l’occasion pour les différents décideurs de revoir, commenter et analyser les KPI puis d’arbitrer sur les scénarios construits préalablement et statuer sur un plan d’actions.
    Un cycle S&OP structuré tel que nous venons de le décrire peut présenter certaines lacunes surtout en termes de gestion et de consolidation des données produits ou de consolidation et de traitements des faits saillants, risques et opportunités.
    Dans des contextes d’organisations à portefeuille produits complexe et riche et à canaux d’approvisionnement, de production et de commercialisation très variés, ces lacunes ont un impact plus important.

B. La première clé de succès c’est de construire un processus complet

Un S&OP efficace et efficacement organisé se structure autour de 5 étapes primordiales et distinctes dans un cycle majoritairement mensuel commençant par la revue produit et se clôturant par le Comité Exécutif préalablement préparé et organisé lors d’une phase de consolidation.

  1. La Revue Produit
    Cette étape est habituellement méconnue ou délaissée par certaines organisations, non qu’elle soit inutile, mais les sujets qu’elle traite sont bien souvent abordés lors des étapes de préparation des prévisions et parfois lors des dernières étapes de consolidation et de validation.
    L’importance de la revue produit demeure dans le fait qu’elle est le signal déclenchant le cycle S&OP et une préparation de chacune des étapes qui la suivent dans ce cycle :
    - C’est une réserve d’informations extrêmement utiles aux prévisions car consolide et fournit non seulement les données du marché, de la concurrence et des clients relatives à une famille de produit, mais également les données qui parviennent des sites de production, des sous-traitants et des fournisseurs.
    - Elle permet de donner de la visibilité aux organes de production et d’approvisionnement dans l’entreprise sur les marchés et chez les clients.
    - Elle permet de remonter les risques relatifs à certaines familles de produits d’une façon structurée et consolidée afin de sécuriser une prise de décisions et un plan d’actions par le Comité Exécutif.

  2. L’étape de Consolidation et de préparation du Comité Exécutif
    Cette phase n’est pas seulement consacrée à la consolidation des données de demande et de planification mais aussi :
    - à une identification des risques et des opportunités remontés par les différentes instances.
    - à une élaboration des hypothèses, des scénarios et des plans d’actions face à chaque risque ou opportunité, une affectation des rôles et des responsabilités et une sécurisation du bon suivi de ces plans.

C. Dans ce contexte, quels sont les piliers pour que votre processus S&OP soit un succès ?

  1. L’organisation et la gouvernance : s’assurer que toutes les parties prenantes soient bien impliquées
    Le processus S&OP ne doit pas seulement se résumer à la finance, ou la production mais intégrer toutes les parties prenantes de l’entreprise.
    En exclure peut empêcher d’avoir une vue d’ensemble sur toute la chaîne logistique et commerciale et d’identifier les potentielles opportunités ou risques.
    Il doit également intégrer dans la boucle les intervenants en amont et en aval que, ce soit les fournisseurs ou sous-traitants, les prestataires logistiques mais aussi les clients (tendances commerciales, stock, adaptation de la fréquence des commandes).

  2. La donnée : faire en sorte que tout le monde parle le même langage
    - La donnée de base ou « Masterdata » :
    Elle est parmi les bases d’un processus S&OP bien structuré et formalisé. Elle prend plus d’ampleur dans les organisations de taille importante, multiculturelles et sur un périmètre international. Un consensus entre les différentes filiales et départements autour de la structure de la donnée est un élément clé de succès assurant une homogénéité de ce langage.
    Une bonne gouvernance de la gestion de la donnée maitre doit être définie par ces parties prenantes.
    Une diffusion adéquate des bonnes pratiques doit être sécurisée par un soutien fort des membres du Comité Exécutif et une conduite du changement à la hauteur des enjeux d’une donnée de bonne qualité.
    Aujourd’hui, la mauvaise qualité de la donnée dans les bases sources peut être la cause principale de la non-réussite d’un S&OP efficace.

    - Les indicateurs de performance :
    Ce sont les garants d’un processus S&OP efficient en raison de leur disponibilité et de leur pertinence. Leur suivi cyclique lors des différentes instances permet une optimisation des analyses et une prise de décision efficace et rapide.
    Tout comme les données de base, les indicateurs doivent être rigoureusement définis avec des méthodes de calcul standardisées et partagées entre les différentes filiales et départements de l’entreprise.
    Nous en citons 5, les plus pertinents :

  3. La communication : sécuriser la bonne liaison entre les différentes instances et phases
    Outre le langage uniforme, la mise en place des moyens et méthodes de communication adéquats permet de sécuriser l’intégrité de l’information et des messages partagés entre les instances et d’assurer la pérennité du processus : des instances, des comités ou de simples notifications par mail planifiés de façon fréquente entrent dans les habitudes des équipes et maintiennent la continuité du processus :
    - La revue produit : un échange avec les chefs de produits, les chefs de régions/pays ou les responsables supply chain des sites, maintient une mise à jour mensuelle des informations relatives aux familles de produits.
    - Une communication entre le gestionnaire de la demande et les sites donne de la visibilité sur les contraintes capacitaires à ce dernier, qui, à son tour, communique sur de potentielles fluctuations de la demande.
    - A la fin de la phase de supply review, le responsable de la consolidation s’entretient avec les parties prenantes afin de remonter les principaux faits saillants, opportunités et risques identifiés.
    - Enfin, un retour des principales décisions prises lors du Comité Exécutif donne une visibilité sur les plans d’actions, implique les équipes et porte un message de confiance entre les différentes structures de l’entreprise.

  4. Un outil souple interfacé avec les SI de gestion
    Un outil souple capable d’effectuer des simulations quantitatives et la formalisation des contraintes de production.
    Interfacé avec les outils du transactionnel afin d’assurer non seulement une intégration du S&OP dans l’environnement IT de l’entreprise mais aussi une sécurisation de l’intégrité de la donnée et une réduction des temps de ressaisie.
    Nous pouvons en citer comme exemples SAP IBP et Anaplan comme outils structurés autour de la planification et de la supply chain.

Auteurs :
Vincent Houllière (Senior Manager)
Radhi Boughzala (Senior Consultant)

Would you like more information?

Si vous souhaitez en savoir plus à ce sujet, nos experts sont à votre disposition.

Rechercher
Toggle location