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La Gestion des Ressources Humaines constitue une « fonction partagée », dès lors qu’elle requiert l’implication des spécialistes RH ; mais aussi de la Direction Générale, des managers, des collaborateurs et de manière croissante de prestataires extérieurs.

Dans les organisations publiques et privées, deux tendances de fond contribuent à redéfinir le partage des rôles entre la fonction RH et les autres parties prenantes :

  • D’une part, un partage croissant des tâches RH avec les managers (dans l’évaluation de la performance et des compétences, le suivi des formations, l’attribution des primes et des promotions, la détection des potentiels, etc.) ;
  • D’autre part une externalisation accrue d’activités RH, comme la paie, la gestion de l’administration du personnel ou encore la gestion des formations.  

Selon le livre blanc publié par BearingPoint en 2011 sur « Le rôle RH des managers », la Gestion des Ressources Humaines constitue la fonction support la plus partagée avec les managers.  Dans ce contexte, quelles missions reviennent à la fonction RH face à cette redistribution des rôles dans la GRH ? Comment la fonction RH peut-elle accompagner cette redistribution des rôles ?

Pour répondre à ces questions, on peut distinguer trois grandes missions pour les acteurs RH :

  • La clarification et la reconnaissance des rôles et responsabilités pour les différents acteurs impliqués dans les processus RH ;
  • L’accompagnement des managers et des prestataires pour les aider à assumer leurs rôles ;
  • Le repositionnement de la fonction RH pour mieux accompagner les managers et prestataires impliqués dans la GRH.

La clarification et la reconnaissance des rôles pour les différents acteurs impliqués dans les processus RH

Aujourd’hui, la répartition des rôles entre les différents acteurs dans la GRH, variable selon les organisations, est rarement clarifiée et formalisée. Par exemple, dans le cas du recrutement, quels rôles doivent jouer les gestionnaires RH centraux au niveau du Siège, les gestionnaires RH de proximité, les top managers et les managers de proximité ? Cette absence de clarté peut notamment conduire à une dilution des responsabilités dans les processus RH.

Partant de ce constat, un chantier majeur pour les spécialistes RH consiste à préciser activité RH par activité RH (recrutement, formation, rémunération, etc.) le rôle et les missions de chacun. Dans l’idéal, ce travail de formalisation gagnerait à être opéré, chaque fois que les processus RH sont redéfinis. L’implication des managers dans l’élaboration du partage des rôles et responsabilités apparaît aussi comme une « bonne pratique » pour s’assurer de la pertinence des décisions et de la capacité des managers à assumer les activités RH qui leur sont dévolues. Dans les faits, cette collaboration pourrait prendre la forme d’ateliers de travail avec un panel représentatif de managers (managers de projet, managers de proximité, etc.) issus des différentes entités de l’entreprise.

Au-delà de la clarification, la reconnaissance des actions RH réalisées au quotidien apparaît centrale. Cette remarque vaut surtout pour les managers, amenés à prendre en charge un ensemble de rôles RH en plus de leurs nombreuses missions opérationnelles:animation d’équipe, atteinte des résultats opérationnels, reporting, etc. Pour que les managers jouent effectivement le jeu dans la gestion RH de leurs collaborateurs, il serait utile de mieux reconnaître leurs « contributions RH » (suivi des formations, évaluation de la performance et des compétences, etc.) dans leurs évaluations annuelles. Dans cette optique, quels objectifs et critères d’évaluation RH retenir ? Pour les managers, il pourrait par exemple s’agir d’un critère d’évaluation sur le développement des membres de leur équipe.

L’ accompagnement des managers et des prestataires sur les activités RH attribuées

Avec la délégation de tâches RH aux managers et l’externalisation croissante à des prestataires externes, il nous semble que la fonction RH va être amenée de plus en plus à jouer un rôle d’accompagnement pour aider les managers/prestataires externes à monter en compétence sur des sujets RH. En effet, le développement de « compétences RH » des managers apparaît comme une condition centrale de la réussite des missions RH qui leur sont confiées.

Concernant les managers, l’accompagnement peut revêtir trois grandes formes :

  • Le recueil des besoins et attentes des managers pour réaliser leurs missions RH. Le travail de la fonction RH consiste alors à recueillir ces éléments dans les échanges quotidiens avec les managers, mais aussi idéalement avec l’aide d’un baromètre social (avec des enquêtes courtes et régulières).
  • La mise en place de parcours de formation pour les managers (en lien avec les besoins recueillis). Les formations peuvent par exemple prendre la forme de mises en situation à l’attention des nouveaux managers pour les aider à jouer leur rôle de coach dans leur équipe ou à gérer des risques psychosociaux.
  • La mise en place de « communautés » de managers pour favoriser le partage de retours d’expérience et de bonnes pratiques. Au-delà des outils de formation classiquement utilisés, on peut penser que les réseaux sociaux pourraient constituer des dispositifs utiles pour animer des communautés d’échange sur des sujets RH préalablement identifiés et validés avec les managers.   

Concernant les prestataires, il semble que l’accompagnement consiste surtout :

  • A opérer un travail de veille à la fois en externe (notamment sur la veille réglementaire), et en interne sur les attentes des salariés et managers en termes de qualité des services RH. Idéalement, ce travail de veille gagnerait à être effectué à partir de questionnaires courts, réguliers – (fréquence hebdomadaire ou mensuelle) et permettant de rendre des feedbacks aux managers et aux acteurs RH sur les points forts et points d’amélioration. 
  • Formaliser les attendus de la prestation en prenant appui sur ce travail de veille interne et externe.  
  • Faire un suivi précis et régulier de la prestation à partir d’indicateurs construits en lien avec les attendus formalisés dans le cahier des charges.

Le repositionnement de la fonction RH pour accompagner et challenger les managers et les prestataires externes

La capacité d’accompagnement des managers / prestataires extérieurs dépend pour une large part du positionnement de la fonction RH, et de sa reconnaissance au sein de l’organisation comme un acteur pertinent, capable de définir des actions RH ajustées aux besoins stratégiques et opérationnels de l’entreprise.  Cela signifie que la fonction RH  doit être capable, entre autres, de :

  • Comprendre l’environnement concurrentiel et les défis stratégiques de l’entreprise.
  • Anticiper les besoins de compétences des managers / salariés en lien avec les défis stratégiques de l’entreprise.
  • Faire un travail de veille en continu à la fois en interne et en externe, en accordant une importance centrale au ressenti des collaborateurs et des managers. 

Réaliser ces actions requiert une double logique de (re)positionnement :

  • Une logique d’alignement sur les orientations stratégiques de l’entreprise.
  • Une logique de proximité avec les managers et les salariés au niveau local.

Ce (re)positionnement passe par des choix de politique RH concernant notamment :

  • L'organisation RH : avec la mise en place de RH de proximité / HRBP au niveau local ; et l'instauration d'un suivi au niveau central sur l'engagement des managers/salariés.
  • L'outillage RH : avec la mise en oeuvre d'un baromètre social (pour les managers et salariés), et d'indicateurs de suivi (pour les prestataires externes)
  • La construction des parcours de carrière de la fonction RH : avec la valorisation du passage des acteurs RH par d’autres métiers (marketing, finance, etc.) au cours de leur parcours professionnel
  • La formation des acteurs RH : avec le suivi de formations sur les outils d’analyse stratégique et l’accompagnement managérial

En résumé, les trois missions présentées ici doivent aider la fonction RH à mieux gérer ses relations avec les managers et les prestataires externes. Elles doivent aussi et surtout permettre une logique de complémentarité des actions entre managers, spécialistes RH et prestataires extérieurs dans la mise en œuvre des politiques RH.   

Auteur :
Pascal Braun, consultant senior

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