La Gestion des Ressources Humaines constitue une « fonction partagée », dès lors qu’elle requiert l’implication des spécialistes RH ; mais aussi de la Direction Générale, des managers, des collaborateurs et de manière croissante de prestataires extérieurs.
Dans les organisations publiques et privées, deux tendances de fond contribuent à redéfinir le partage des rôles entre la fonction RH et les autres parties prenantes :
Selon le livre blanc publié par BearingPoint en 2011 sur « Le rôle RH des managers », la Gestion des Ressources Humaines constitue la fonction support la plus partagée avec les managers. Dans ce contexte, quelles missions reviennent à la fonction RH face à cette redistribution des rôles dans la GRH ? Comment la fonction RH peut-elle accompagner cette redistribution des rôles ?
Pour répondre à ces questions, on peut distinguer trois grandes missions pour les acteurs RH :
Aujourd’hui, la répartition des rôles entre les différents acteurs dans la GRH, variable selon les organisations, est rarement clarifiée et formalisée. Par exemple, dans le cas du recrutement, quels rôles doivent jouer les gestionnaires RH centraux au niveau du Siège, les gestionnaires RH de proximité, les top managers et les managers de proximité ? Cette absence de clarté peut notamment conduire à une dilution des responsabilités dans les processus RH.
Partant de ce constat, un chantier majeur pour les spécialistes RH consiste à préciser activité RH par activité RH (recrutement, formation, rémunération, etc.) le rôle et les missions de chacun. Dans l’idéal, ce travail de formalisation gagnerait à être opéré, chaque fois que les processus RH sont redéfinis. L’implication des managers dans l’élaboration du partage des rôles et responsabilités apparaît aussi comme une « bonne pratique » pour s’assurer de la pertinence des décisions et de la capacité des managers à assumer les activités RH qui leur sont dévolues. Dans les faits, cette collaboration pourrait prendre la forme d’ateliers de travail avec un panel représentatif de managers (managers de projet, managers de proximité, etc.) issus des différentes entités de l’entreprise.
Au-delà de la clarification, la reconnaissance des actions RH réalisées au quotidien apparaît centrale. Cette remarque vaut surtout pour les managers, amenés à prendre en charge un ensemble de rôles RH en plus de leurs nombreuses missions opérationnelles:animation d’équipe, atteinte des résultats opérationnels, reporting, etc. Pour que les managers jouent effectivement le jeu dans la gestion RH de leurs collaborateurs, il serait utile de mieux reconnaître leurs « contributions RH » (suivi des formations, évaluation de la performance et des compétences, etc.) dans leurs évaluations annuelles. Dans cette optique, quels objectifs et critères d’évaluation RH retenir ? Pour les managers, il pourrait par exemple s’agir d’un critère d’évaluation sur le développement des membres de leur équipe.
Avec la délégation de tâches RH aux managers et l’externalisation croissante à des prestataires externes, il nous semble que la fonction RH va être amenée de plus en plus à jouer un rôle d’accompagnement pour aider les managers/prestataires externes à monter en compétence sur des sujets RH. En effet, le développement de « compétences RH » des managers apparaît comme une condition centrale de la réussite des missions RH qui leur sont confiées.
Concernant les managers, l’accompagnement peut revêtir trois grandes formes :
Concernant les prestataires, il semble que l’accompagnement consiste surtout :
La capacité d’accompagnement des managers / prestataires extérieurs dépend pour une large part du positionnement de la fonction RH, et de sa reconnaissance au sein de l’organisation comme un acteur pertinent, capable de définir des actions RH ajustées aux besoins stratégiques et opérationnels de l’entreprise. Cela signifie que la fonction RH doit être capable, entre autres, de :
Réaliser ces actions requiert une double logique de (re)positionnement :
Ce (re)positionnement passe par des choix de politique RH concernant notamment :
En résumé, les trois missions présentées ici doivent aider la fonction RH à mieux gérer ses relations avec les managers et les prestataires externes. Elles doivent aussi et surtout permettre une logique de complémentarité des actions entre managers, spécialistes RH et prestataires extérieurs dans la mise en œuvre des politiques RH.
Auteur :
Pascal Braun, consultant senior
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