Rechercher
Toggle location

Les activités traditionnellement attribuées à la fonction RH ne relèvent plus seulement de son seul périmètre. Au sein de l’entreprise, managers et collaborateurs y contribuent de plus en plus fortement, conjointement à l’externalisation croissante auprès de prestataires de services. Selon de récentes études[1], la fonction RH représente aujourd’hui la fonction support la plus partagée avec les managers et les collaborateurs. Ce constat du partage de la GRH entre une pluralité d’acteurs renvoie à une interrogation centrale : faut-il avoir des spécialistes de la GRH au sein des organisations pour avoir une « bonne » GRH ?   

Un dilemme, trois questions  

Face à cette interrogation, nombre de DRH sont confrontés à un dilemme analysé finement par Loïc Cadin et Francis Guérin[2] : est-il plus pertinent de concentrer la fonction RH ou de l’infuser auprès de multiples acteurs pour répondre aux enjeux de l’entreprise ?     

Ce dilemme peut se traduire en trois questions, chacune présentant des implications majeures pour l’organisation de la fonction RH.  

  • Faut-il centraliser la fonction RH au niveau du siège, avec des centres d’expertise par domaine RH, ou favoriser une logique de décentralisation avec des RH de proximité plus généralistes et en contact direct avec les managers et collaborateurs ?  
  • Dans quelle mesure, faut-il externaliser la fonction RH pour assurer des activités RH structurelles (gestion de la paie, des temps et activités, etc.) ou plus conjoncturelles (recrutement, mise en place de SIRH, etc.) ?  
  • Comment répartir le pouvoir décisionnel entre les gestionnaires RH et la ligne hiérarchique sur des sujets RH (évaluation des compétences, formations, etc.) ?

Deux logiques en partie antagonistes face à ce dilemme 

Face à ce dilemme, il semble que de nombreux DRH raisonnent par rapport à deux grands enjeux opérationnels: 

  • L’amélioration de la qualité de service et la continuité de services RH proposés aux salariés, pour offrir une meilleure « expérience client ».  
  • La réduction des coûts, notamment des coûts RH, pour améliorer la rentabilité de l’entreprise et la performance de la fonction RH.  

Ces enjeux opérationnels ont des incidences fortes sur les logiques de professionnalisation et sur l’organisation de la fonction RH.   

  • L’amélioration de la qualité de service tend à favoriser une logique d’expertise de la fonction RH. Dans cette optique, la professionnalisation de la fonction RH réside dans la maîtrise de savoirs techniques. La distinction entre spécialistes RH et managers est mise en avant. La fonction RH est fréquemment organisée avec un fort degré de spécialisation fonctionnelle (par domaine RH) et avec un fort degré de centralisation[3] (avec des centres d’expertise au niveau du siège).   
  • La réduction des coûts RH fait souvent écho à la délégation d’activités RH aux managers / prestataires externes, et à la valorisation d’une logique business. Selon celle-ci, la légitimité de la fonction RH tient avant tout à sa capacité à aligner les actions RH sur les besoins stratégiques et opérationnels. Les acteurs RH sont surtout chargés de sensibiliser et de conseiller leurs interlocuteurs (surtout les managers)[4], pour que ceux-ci soient en mesure d’assumer de façon autonome et complète leur rôle de manager d’équipes (suivi des formations, évaluation des compétences, conseil en carrière des collaborateurs). Cette configuration se caractérise par une décentralisation de la fonction RH dans les business-units, et par l’alignement de l’organisation RH sur l’organisation générale. 

Quelle articulation entre ces deux logiques pour quelle gestion de la fonction RH ? 

Les deux logiques de professionnalisation de la fonction RH ne sont pas exclusives l’une de l’autre. En effet, elles coexistent fréquemment dans les entreprises. Par exemple, on peut retrouver des centres d’expertise par domaine RH au niveau du siège (logique d’expertise), des RH de proximité jouant le rôle de « business partners » dans les entités locales (logique business). 

L’arbitrage semble en grande partie structuré par les orientations stratégiques de l’entreprise. Pour les DRH, cet arbitrage renvoie donc à des choix d’organisation RH, mais aussi à une dimension moins souvent abordée. Comment faire travailler ensemble au sein de l’entreprise des acteurs RH dont la légitimité se fonde sur des logiques distinctes (expertise et business) et parfois difficilement compatibles ?    

Contact :

Pascal Braun, consultant

Sources :

[1] Selon le livre blanc publié par BearingPoint en 2011 sur « Le rôle RH des managers », la Gestion des Ressources Humaines constitue la fonction support la plus partagée avec les managers.

[2] Cadin. L., Guérin, F., 2015, La gestion des ressources humaines, Editions Dunod.

[3] Cadin. L., Guérin, F., 2015, La gestion des ressources humaines, Editions Dunod.

[4] En ce sens, Jean-Marc Peretti souligne dans son ouvrage Tous DRH (2012) la nécessité d’une intervention accrue des managers hiérarchiques dans la fonction RH. Peretti, J.-M (dir), 2012, Tous DRH, Editions d’organisation, 3ème édition. Les priorités exprimées par les DRH dans l’enquête 2012 de l’ANDRH (portant sur les formations RH) rejoignent également la logique business avec un meilleur accompagnement des managers dans la réalisation de leurs tâches RH. Le premier enjeu (cité à 62%) par ces DRH renvoie au fait d’« accompagner les managers dans leurs missions RH ».    

Vous pourriez aussi être intéressé par