Dans un contexte économique chahuté, la relation qu’entretient la société au travail tend à se métamorphoser vers davantage d’indépendance et de flexibilité. Cette évolution rapide et structurelle, souvent associée à l’émergence de nouvelles start-up technologiques, à l’instar d’Uber, prend une ampleur considérable et largement relayée par les médias. Mais, ce que certains annoncent comme le phénomène d’« ubérisation » de la société porte en son sein de nombreuses conséquences pour la gestion des ressources humaines d’aujourd’hui et de demain.
Créée en 2009, la start-up américaine Uber révolutionne le secteur du service de transport de passagers en mettant en relation directe des utilisateurs et des chauffeurs privés, grâce à une application mobile dédiée qui fait la part belle à la géolocalisation.
Si le phénomène d’«ubérisation» de la société tend à être largement employé, voire galvaudé, il est primordial de rappeler en premier lieu deux composantes majeures et dissociées de ce phénomène.
L’offre principale d’Uber repose sur la mise en relation directe, géolocalisée et en temps réel d’un utilisateur et d’un chauffeur privé afin de fluidifier l’allocation de l’offre en fonction de la demande, de simplifier l’ordre d’achat et d’optimiser le rapport qualité / prix. Le service largement vilipendé et récemment interdit d’ UberPop, basé sur le modèle collaboratif, offrait en sus la possibilité à un particulier, ni taxi, ni chauffeur privé, disposant en tout et pour tout d’un permis de conduire, de mettre son savoir de conducteur et son véhicule au service de passagers.
Quel que soit l’angle de vue, l’arrivée d’Uber a eu un effet disruptif sur les vieilles composantes du marché français et les acteurs en place, dont la philosophie économique a finalement assez peu évoluée depuis le 19ème siècle. Preuve, s’il en faut, ce changement brutal de paradigme souligne l’urgence d’inventer un nouveau modèle d’entreprise qui réponde davantage aux besoins des consommateurs, aux attentes des collaborateurs et aux contraintes de la nouvelle économie numérique.
Face à un horizon économique plus dépendant des aléas et soubresauts des marchés, disposant de perspectives de développement professionnel limitées, le salarié semble de plus en plus désillusionné. Le temps où, bercé par la sécurité du pacte « employeur / salarié », il se projetait sur le long-terme au sein d’une entreprise, est bien révolu : selon une étude de Hay Group, en partenariat avec le Center for Economics and Business Research (CEBR), le taux de turnover est en constante hausse et pourrait atteindre 15,1% en 2018 contre 13,7% en 2013 (note 1).
A cette tombée en désuétude du modèle salarial d’après-guerre, fait écho l’émergence d’une relation de travail « à la tâche », portée par une société de services on demand (note 2) et cadencée par les besoins ponctuels et immédiats des clients finaux.
Les temps sont propices à la multiplication des quotidiens professionnels : comptable, loueur de voiture, livreur à domicile, hôtelier et plombier à ses heures perdues….tout un chacun peut désormais être un peu de tout cela à la fois, grâce aux innombrables possibilités offertes par Internet, pour créer de nouveaux services en offrant de son temps, en partageant ses biens matériels ou en monnayant ses savoir-faire.
En France, le nombre d’auto-entrepreneurs se rapproche ainsi de la barre symbolique du million (note 3), et semble être révélateur de la montée en puissance d’un nouveau modèle, celui des travailleurs indépendants et collaboratifs, dans lequel les individus sont amenés à évoluer par eux-mêmes.
Une enquête du Pôle interministériel de prospective et d’anticipation des mutations économiques (Pipame), publiée en juillet, estime que 5,2 % de la population française arrive tout de même à tirer plus de 50 % de son revenu de la consommation collaborative. Leur profil ? En majorité de jeunes actifs de 25-34 ans, et des familles avec au moins un enfant.
Dès lors, peut-on souligner l’essor de larges plateformes d’intermédiation entre prestataires et clients finaux, dont l’enjeu est de variabiliser le facteur travail (plus court, plus ponctuel, uniquement dépendent de la demande) pour se libérer au maximum des coûts fixes associés. Restauration, livraison, sport, bricolage, soins de santé, conseils aux entreprises, etc. pas un secteur d’activité qui ne se revendique du collaboratif.
Plus agile, libéré des normes hiérarchiques classiques, le salarié d’antan tend à devenir son propre patron. Cet essor entrepreneurial, s’il n’est pas uniquement motivé par le besoin pressant de se détacher d’un marché du travail devenu anxiogène sur lequel l’individu a finalement peu de prise, est bien le signe d’une profonde influence anglo-saxonne, résumée par sloggan du géant américain de l’internet culturel « La culture de Netflix, liberté et responsabilité » (note 4).
Le phénomène d’ «ubérisation» de la société va de pair avec l’émergence de sociétés technologiques, proposant diverses plateformes dématérialisées pour répondre aux besoins de simplicité, de rapidité d’exécution et de gain de temps d’intermédiaires et de clients finaux de plus en plus connectés.
Les digital native (note 5), à la recherche d’outils et d’usages toujours plus mobiles, dynamiques et réactifs, constitueront d’ici peu plus de la moitié des individus présents sur le marché du travail, et un enjeu majeur pour les entreprises, qui doivent nécèssairement s’adapter pour répondre aux besoins nouveaux de cette génération hyper-connectée.
Les entreprises doivent désormais faire la part belle aux outils de géolocalisation pour dépoussiérer leurs processus de gestion des ressources humaines et gagner en fluidité. Ils offrent notamment la possibilité de faciliter les recrutements en fonction de la demande (plateforme de recrutement Kudoz par exemple), de géolocaliser des compétences à un instant donné (via l’application LinkedIn par exemple), de délocaliser son poste de travail (via le télétravail notamment) ou encore de s’affranchir des barrières géographiques (via des plateformes de travail collaboratif ou de formation à distance par exemple).
Dans une société où chacun peut avoir la possibilité de se (ré)-inventer professionnellement, en s’affranchissant de la barrière des qualifications, comment maintenir des référentiels pertinents tandis que les critères habituellement usités semblent désormais dépassés ?
Lorsque les ressources ont tendance à être de plus en plus externalisées pour intervenir en flux tendu, comment continuer à assurer une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences adéquate ? Comment conserver les savoirs et savoir-faire en interne ?
Dans les années à venir, la gestion des ressources humaines devra très probablement se réinventer pour répondre aux changements induits par ce phénomène de « tertiarisation » de la relation de travail.
Si les gestionnaires RH seront nécèssairement amenés à se libérer de leurs anciennes grilles de lecture (diplômes, ancienneté, etc.) pour profiter de tous les potentiels disponibles sur le marché, ils devront également être plus aguerris dans le recrutement de profils atypiques ou d’expertises précises et être en mesure de répondre rapidement à des besoins toujours plus aléatoires et ponctuels, tandis que l’essor de l’emploi externalisé ne pourra permettre une quelconque gestion prévisionnelle des effectifs telle que nous l’avons connue jusqu’alors (GPEEC).
En France, 29% des chefs d’entreprises avouent rencontrer des difficultés à trouver les compétences qu’ils recherchent,soit une hausse de 40% par rapport à l’année dernière, et la principale raison invoquée reste la difficulté à trouver, chez les candidats, les compétences techniques requises. Se dessine alors une polarisation accrue des compétences, phénomène favorable aux personnes hautement qualifiées, ponctuellement recherchées sur des sujets d’expertises techniques ou fonctionnelles très précis, et aux personnes faiblement qualifiées demandées sur des tâches à faible intensité cognitive. Le risque est fort pour des personnes moyennement qualifiées. Une situation indéniablement paradoxale au vu du chômage qui ne cesse d’augmenter dans l’hexagone (note 6).
Il sera donc primordial de développer des formations courtes et individualisées reposant sur les besoins réels du marché, car la qualification ne s’affirme plus qu’au travers du diplôme désormais. Fait marquant : une minorité des individus inscrits sur des plate-formes de formation en ligne détient un diplôme supérieur, signe que les classes virtuelles représentent donc une large fenêtre ouverte vers l’apprentissage, quelque soit son niveau social.
Mais, l’enjeu à venir portera moins sur la formation ou la fidélisation de ces ressources à moyen ou long terme, que sur leur accompagnement. Née dans un monde collaboratif où le principe de notation entre individus vaut évaluation et portée par un modèle de rémunération « à la tâche », la société de travail vers laquelle nous semblons nous diriger sera probablement plus motivée et plus efficace, faisant fi des mesures classiques de rétention des talents mises en œuvre par les entreprises et dont l’efficacité restent toute relative. Et cela est loin d’être négigeable…le coût caché du présentéisme variant 13,7 et 24,95 milliards d’euros par an (note 7), il y a de quoi se réjouir ! En conséquence, les gestionnaires RH seront d’autant plus attendus sur leur capacité à optimiser leurs processus métiers pour offrir un service de qualité et faciliter l’intervention de ces individus.
Si les prémices du phénomène d’ « ubérisation » s’enracinent effectivement, force est de constater que les contre-parties sociales ne seront pas anodines : tendance au cumul d’emplois, nouvelle relation de force entre donneurs d’ordres – aisés – et prestataires – dépendants –, rémunérations aléatoires, contrats précaires, assurance maladie non couverte par l’employeur, « floutage entre le temps de loisir et celui du travail » (note 8). Soit autant d’enjeux qui guettent l’entreprise et que les gestionnaires RH devront, si ce n’est anticiper, prendre à bras le corps à court et moyen terme.