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Ranger ses cartons, changer sa carte de transport et déménager de bureau peut paraître une problématique assez éloignée des inquiétudes RH du moment. La RH ne se fait pas dans les cartons, « l’intendance suivra ! » Ce mot célèbre de Napoléon marquait le peu de considération du stratège militaire aux contraintes matérielles de son armée, mais d’une certaine façon il faisait également l’éloge de la flexibilité et de l’efficacité de ladite intendance. En deux siècles celle-ci s’est modernisée mais n’a rien perdu de ses atouts. Si le DRH chaussait un bicorne sur un champ de bataille, un aide de camp téméraire ne manquerait pas de lui faire remarquer que l’intendance est déjà partie loin devant avec le général…

Appel à un partenariat DRH / DI pour voir plus loin que les ROI

Une récente étude menée par BearingPoint, en partenariat avec l’ADI (Association des Directeurs Immobiliers), concernant l’optimisation des coûts d’exploitation immobiliers, et les pratiques en la matière chez les Grands Utilisateurs (« L’optimisation des coûts immobiliers, un défi à la portée de tous ? ») a mis en exergue quelques constats révélateurs de la posture des Ressources Humaines face aux stratégies immobilières en entreprise. Cette étude réalisée au cours du premier semestre 2011, a été menée auprès de 80 grandes entreprises ou administrations. Pour ces entreprises, le pilotage des coûts immobiliers n’est pas l’affaire de l’unique Direction Immobilière mais est dans 89 % des cas une responsabilité partagée avec d’autres Directions : Services Généraux, Métiers, Branches ou Filiales, Achats, Direction Générale et Finance. Les Directions des Ressources Humaines sont donc largement en retrait de ces opérations.

Ce constat concernant la relative désaffection des Ressources Humaines à l’égard de la politique immobilière en entreprise interpelle eu égard aux enjeux humains et sociaux liés à l’immobilier.  L’immobilier en entreprise reste avant tout un moyen au service des métiers et des collaborateurs. Il a des implications induites insoupçonnées sur l’environnement immédiat du salarié, qu’il s’agisse de l’organisation du poste de travail, de la localisation du lieu de travail, de son accessibilité et des impacts psycho-sociaux associés.

La crise économique a dopé ces dernières années la recherche d’optimisation des coûts immobiliers, deuxième poste après les salaires en entreprise. Les Plans d’Efficacité Opérationnelle des grands groupes envisagent donc fréquemment des délocalisations hors des centres ville ou des quartiers d’affaires. Ce levier d’économie a souvent permis de générer des économies directes très substantielles, allant parfois jusqu’à diviser par deux le loyer. Cette approche « P&L », vendeuse auprès de Comités Exécutifs très attentifs aux ROI mesurables et visibles, met finalement un voile sur tous les effets induits d’un éloignement des pôles centraux (temps de transport, éloignement des clients, absentéisme, perte de « talents », etc.), effets qui finalement concernent essentiellement les Ressources Humaines !

Les RH : perdus en rase campagne ?

L’enquête met en relief que dans plus de 50 % des cas, les démarches visant à optimiser les surfaces et les coûts ont pour origine des facteurs exogènes à l’entreprise, principalement liés à la situation économique et font abstraction des enjeux humains et sociaux corrélés. En effet il est plus aisé de parler de ROI sur des coûts d’exploitation immobiliers, bien identifiés sur un P&L, en omettant les coûts induits, essentiellement RH, plus difficilement qualifiables. Ainsi les Directions Immobilières n’ont pas intérêt à solliciter les Ressources Humaines dans le cadre de stratégies immobilières, celles-ci, pouvant mettre exergue les impacts humains et sociaux de telle ou telle option de délocalisation, mettant ainsi à mal les économies avancées.

Une autre facteur pouvant limiter les ardeurs des Ressources Humaines à s’investir dans les stratégies immobilières en entreprise est souvent lié à la recherche de « paix sociale ». En effet les projets de relocalisation, en percutant le mode d’organisation de l’entreprise, deviennent très vite un thème du dialogue social, s’ajoutant à une actualité chargée en la matière pour les DRH. La tentation d’adopter une posture en retrait à l’égard de ces projets peut alors se comprendre : en ne traitant que les impacts, il évitent que le dialogue ne s’engouffre dans les causes du changement. Pourtant, ce n’est pas nécessairement un bon calcul à long-terme :  l’enquête précise que sur les trois années à venir, les projets de relocalisation, mutualisation des surfaces, valorisation et cession deviendront une pratique généralisée. Faute d’y avoir été associés en amont, les DRH ne  pourront malheureusement prendre en compte tous les enjeux humains. Et leur crédibilité en matière d’accompagnement social en sera écornée.

Cette tendance à ne voir si peu les Ressources Humaines impliquées dans la politique immobilière n’apparaît pourtant pas comme un phénomène durable. En effet, les  temps de transport, l’éloignement des clients, l’absentéisme, la perte de « talents » et les difficultés à recruter liées à des délocalisations auront tôt fait de rattraper des politiques uniquement indexées sur des ROI court-termistes, ignorant les impacts sévères à plus long terme sur la productivité et la pérennité des entreprises.

L’arrivée de la cavalerie : pourquoi les RH vont revenir dans le jeu

Deux raisons majeures nous amènent à penser que les Ressources Humaines vont bientôt sortir de leur relative « retraite » à l’égard des politiques immobilières d’entreprise, l’une interne et l’autre liée au marché :

La première raison est que tout projet de délocalisation/relocalisation conséquent à l’échelle de l’entreprise ne saurait être mené sans l’adhésion des collaborateurs (ne serait-ce que pour ne pas obérer le ROI annoncé). Un rejet des utilisateurs engendrera toujours des dérives en termes de planning et de coûts du projet. A l’aune de cette prise de conscience  les réflexions immobilières deviennent alors une incroyable opportunité de faire d’un projet de relocalisation un projet de « transformation », levier de compétitivité et vecteur de communication. Si les Ressources Humaines restent timides en phase de stratégie immobilière, elles ne pourront ignorer les aspects humains et sociaux en phase de mise en œuvre des projets immobiliers, qui impliquent généralement des déménagements/relocalisations. Cet accompagnement au changement orchestré par les Ressources Humaines lors des déménagements devrait les amener à se positionner progressivement en amont dès la phase de stratégie immobilière afin de disposer de tous les leviers pour gérer les effets induits sur les volets sociaux et humains d’une délocalisation.

La deuxième raison est simplement liée au marché. En effet les prises à bail et les acquisitions en périphérie à des coûts moindres ne dynamisent pas un marché immobilier bâti autour de centres d’affaires où les « propriétaires » ont déjà investi des m² de bureaux…en attente d’occupants. Nul doute que ces mêmes « propriétaires » sauront promouvoir et faire émerger les bénéfices d’une implantation au sein des centres d’affaires, leur redonnant ainsi leurs lettres de noblesse, quelque-peu sacrifiées sur l’autel de l’austérité. Les COMEX ont en effet tôt fait d’enterrer les effets induits des délocalisations, dans une logique très court-terme. Cette publicité permettra, peut-être de façon indirecte, de sensibiliser les Directions Générales et donc de remettre en selle les DRH en amont des stratégies immobilières.

Il y a finalement là une véritable opportunité pour les Ressources Humaines de monter à bord, avec une vraie légitimité, pour :

  • faire valoir les impacts sociaux et humains des projets de délocalisation, en y associant les collaborateurs, gage d’adhésion et de succès du projet.
  • faire de ces projets de véritables initiatives de « transformation » à l’échelle de l’entreprise, en y insufflant un sens lié à la stratégie de l’entreprise (anticipation de croissance => flexibilité d’adaptation des locaux ;  service clients adapté à leurs attentes => espaces clients dédiés ; bien-être au travail => convivialité des espaces de travail, etc.).

Finalement les Ressources Humaines apparaissent comme l’acteur clé d’une stratégie immobilière réussie : elles ne peuvent rester dans l’ombre. Les DRH devront donc se montrer proactifs dans le cadre de telles initiatives au risque d’être mises en défaut dans leur rôle d’acteur du changement et d’allié stratégique de la Direction. C’est donc une belle occasion de pouvoir jouer un rôle moteur et fédérateur sur des projets qui tout en étant porteurs d’économies, revêtent très vite un aspect emblématique, et de fait ont une capacité à « embarquer » toute une organisation dans une nouvelle dynamique d’entreprise.

Un projet de délocalisation peut à moyen terme devenir une Berezina s’il ne tient pas compte des enjeux RH associés. Le DRH, comme l’intendance, ne suit plus, il doit aider le général à prendre les bonnes décisions pour son armée !

Contact: Olivier Chappert, Associé

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