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La « gestion des talents » constitue un sujet de préoccupation majeur pour les grandes entreprises depuis le début des années 1990 dans un contexte de mondialisation de l’économie.

Selon une étude de l’ANDRH publiée en 2015 [1], environ deux tiers des entreprises françaises ont mis en place des politiques de gestion des talents. Les investissements consentis sont très conséquents en temps et en argent, mais les résultats ne semblent pas à la hauteur des attentes. Des études récentes [2] précisent en effet qu’une part très significative des Directeurs Généraux / DRH interviewés doutent de la fiabilité des politiques instaurées pour anticiper et préparer le renouvellement des cadres dirigeants, attirer et fidéliser un vivier de talents, développer de nouvelles compétences au sein de l’entreprise.

Ces résultats invitent à questionner les pratiques passées pour mieux préparer la gestion des talents de demain. Il ressort que l’instrumentation a souvent constitué l’enjeu principal pour les entreprises s’engageant dans cette voie, avec le déploiement d’outils, de critères et de procédures. D’ailleurs, la littérature managériale consacrée à la gestion des talents met surtout la focale sur les outils présentés comme prédictifs (Bournois et Roussillon, 1998) [3].

Les enseignements des praticiens et des entreprises amènent à déplacer la focale sur le travail central de mise en cohérence accompli par la fonction RH. Les quatre dimensions ci-dessous illustrent à quel point ce travail constitue un enjeu fondamental dans la « gestion des talents ».       

Un première dimension tient à l’alignement des pratiques de gestion sur le projet stratégique de l’entreprise. Elle renvoie à la mise en cohérence entre la stratégie et les politiques de gestion des talents. Ce travail pose la question de la temporalité des ajustements à opérer. Il semble que le rythme varie selon la temporalité propre à chaque secteur d’activité.

Une deuxième dimension tient au partage de représentations et de langages communs autour de la gestion des potentiels. Le travail de mise en cohérence consiste ici à favoriser une compréhension commune du potentiel, des critères d’évaluation associés, des parcours de carrière prévus pour cette population. Ce travail relève surtout de la pédagogie pour la fonction RH, qui doit expliquer et faire adhérer les managers aux outils et critères utilisés.

Une troisième dimension tient au travail de médiation entre les différents regards portés sur le salarié évalué. Ce travail de médiation signifie ici mettre en relation les différents acteurs et arriver à dégager un accord, ou du moins à rapprocher les points de vue sur le potentiel du salarié (notamment lors des comités de carrière).

Un quatrième dimension concerne l’animation de communautés pour les personnes identifiées comme des potentiels. Le travail de mise en cohérence consiste notamment à impliquer les salariés autour de projets et d’événements communs en vue de tisser des liens entre ces personnes, mais aussi dans l’espoir de fidéliser cette population.

En résumé, ces quatre dimensions suggèrent d’accorder une plus grande attention à la professionnalisation de la fonction RH dans la construction et la mise en œuvre des politiques de « gestion des talents ». On peut faire l’hypothèse que cette professionnalisation constitue en effet un enjeu central pour que la fonction RH soit en mesure d’opérer le travail de mise en cohérence dans la « gestion des talents ».

[1] Lien vers la deuxième édition de l’enquête ANDRH - Féfaur- Cornerstone sur la «gestion des talents»:
[2] http://www.deloitte.com/fr/fr/pages/talents-et-ressources-humaines/articles/grandes-tendances-des-ressources-humaines-2014.html

[3] Bournois, F. et Roussillon, S., 1998, Préparer les dirigeants de demain, Paris, Editions d’organisation.

Contact: Pascal Braun, Consultant

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