Entretien réalisé par Dominique Rupied et Marion Pradoux.

Jacques Marzin est ingénieur agronome de formation et a commencé sa carrière comme ingénieur de recherches à l'INRA.

Après avoir exercé des responsabilités de DSI dans des établissements publics, il a piloté deux grands projets de comptabilité publique, au profit des collectivités et établissements publics locaux (Hélios) et de l’État (Chorus). Il a été pendant trois ans directeur des systèmes d'information de l’État, avant d'être nommé directeur régional des finances publiques d'Occitanie et de Haute-Garonne.

BearingPoint : Quels sont aujourd’hui les principaux enjeux de modernisation de l’action publique pour la Direction générale des finances publiques ?

Jacques Marzin : La société évolue, et avec elle, en parallèle, les attentes des citoyens. L’appareil administratif doit suivre le mouvement tout en tenant compte de complexités particulières comparativement au secteur privé :

  • Il n’a pas le droit de segmenter sa clientèle. Les attentes en matière de service entre la génération Z qui entre sur le marché du travail et les centenaires sont très différentes.

  • Il n’a pas le droit de segmenter ses acteurs, en adaptant par exemple le profil de l’encadrement et des agents en fonction des évolutions des politiques à conduire.

Un enjeu majeur aujourd’hui est celui de l’efficience, enjeu commun aux financiers de l’Etat, des organes de contrôle, de la Cour des comptes, du Parlement et bien sûr des citoyens. Nous sommes confrontés à plusieurs éléments qui complexifient notre travail d’amélioration de cette efficience :

  • Des problèmes liés à la disparité des territoires : les attentes sont différentes au sein d’une université de Haute-Garonne ou en milieu rural agricole. Il s’agit de formes différentes de service public et de délivrance de ce service. Par exemple, les usagers qui ont accès au très haut débit disponible dans les grandes villes n’auront pas les mêmes attentes que les usagers domiciliés dans des « zones blanches ». Ainsi, la télé-déclaration de l’impôt dans ces zones prend un temps très long ce qui décourage rapidement les télé-déclarants potentiels, sans relation avec la qualité du portail fiscal.
  • Un emballement politique sur le sujet et de l’inflation législative qui en découle : je dirais que dès que l’on arrive à rendre efficient un bout de la table, il arrive une nouvelle nappe qui fait qu’on doit tout recommencer. Le « jeu » du travail parlementaire contribue également à alourdir les textes et ne facilite donc pas son application rapide au sein des services.
  • Une complexité des différentes strates de gouvernance territoriale. Je ne suis pas certain que notre organisation constitutionnelle au niveau territorial soit porteuse d’efficience, d’économie ou d’efficacité du service public. Demander à une administration de mettre en place des services efficients sur un appareil organique qui ne l’est pas pose problème. On constate un extrême éclatement de la délivrance du service public de bout en bout entre de nombreux acteurs (échelon central, local, opérateurs, entreprises…) ce qui la fragilise.

BearingPoint : Plus concrètement, au quotidien, comment répondez-vous à ces enjeux ?

Jacques Marzin : Il est essentiel de transformer les cultures et les comportements au sein de nos administrations. Cela ne peut se faire aussi rapidement que ce que souhaiteraient les uns et les autres, voire être perçu comme une forme de violence. Il faut donc piloter cette évolution de façon progressive.

A date, les moyens proposés sur le terrain ne sont pas à la hauteur des enjeux auxquels il nous est demandé de répondre. Il y a donc une contradiction entre l’exigence d’efficience et la capacité réelle à la financer. Nous sommes confrontés tous les mois à des demandes nouvelles telles que la mise en place du prélèvement à la source, la révision des bases des professionnels et peut-être bientôt des particuliers, tout en ayant un devoir d’optimisation des processus que je qualifierais d’ancestraux. En d’autres termes, nous n’avons pas la maîtrise des entrées et des flux et nous devons continuer dans le même temps à délivrer nos services.

Je peux vous donner un autre exemple : en cas d’affluence, le canal téléphonique fonctionne mal et le taux de pénétration de la télé-déclaration est ridicule au regard de la qualité de l’outil. Il s’agit cependant d’une obligation depuis l’année dernière, or le taux mesuré en France est de 50% à date contre 90% en Estonie par exemple où l’on constate une faible récurrence des visites et un nombre d’interactions faible avec les services publics. On voit à travers cette illustration qu’il faut construire l’appétence avec des mécanismes qui font qu’il est intéressant pour le citoyen d’utiliser le portail plutôt que d'user de moyens de coercition, évidemment moins bien acceptés.

BearingPoint : En tant que manager public, de quels leviers et outils avez-vous besoin pour piloter la mise en œuvre des réformes ?

Jacques Marzin : Nous avons besoin de davantage de leviers organiques, transformationnels. Malheureusement cela reste difficile car un tel recul n’est pas permis en raison des rythmes politiques.

Deux leviers opérationnels se détachent :

  • L’organisation des process. L’allègement des tâches est l’une des voies à emprunter. Néanmoins, il faut rester vigilant car aujourd’hui les chefs d’équipe font le travail de chefs de service, voire d’exécutants, ce qui leur laisse peu de temps pour manager. On fait de l’efficience par rabotage, ce qui a des limites au regard des missions à exercer et de la complexité juridique et organisationnelle qui est la nôtre.
  • L’outil de travail. La mise en place du multicanal dans la délivrance du service public est en effet un problème de fond que nous avons du mal à articuler. La difficulté première est de numériser la chaîne de valeur. Le niveau des investissements qui permettrait d’avoir un niveau rationnel et efficient est aujourd’hui insuffisant. Il n’est pas possible par exemple de financer de grandes plateformes multicanales ou bien de se lancer dans le développement. Nous nous limitons à des partenariats où l’on fait des tests quasiment gratuits mais cela reste selon moi du bricolage. Cela nous amène à des effets de bord : des taux de décroché moins bons, des tâches au guichet qu’on ne maîtrise plus totalement et des conditions peu idéales de travail pour faire accepter le multicanal par les fonctionnaires et les usagers.

BearingPoint : Comment les agents se positionnent-ils et comment les accompagnez-vous ?

Jacques Marzin : Nous avons aujourd’hui une population de fonctionnaires très professionnelle mais vieillissante avec un encadrement lui-même vieillissant. Il est compliqué pour ces agents de se remettre en cause et de privilégier certains éléments (ex : vitesse du service) au détriment d’autres qui touchent des valeurs profondément ancrées (ex: la sécurité juridique). L’équité est un fondement puissant de l’administration et beaucoup considèrent qu’elle est laissée de côté au profit de la productivité.

Le statut de la fonction publique est d’un autre âge avec un fonctionnement par corps, échelons, une doctrine d’emploi par corps avec des fonctions correspondant à des grades très fortement attribués à l’ancienneté et marginalement au mérite avec des pyramides hiérarchiques aux profondeurs abyssales (jusqu'à neuf niveaux en partant d'un ministre). Aujourd’hui le dispositif a un défaut majeur, celui de faire confiance au galon dans une vision classique de ce qu’est l’excellence professionnelle. Par conséquent, nous ne sommes pas assez attentifs dans la recherche des innovateurs, nous sommes prisonniers d’un rapport trop descendant à l’innovation, soit trop cartésien et trop hiérarchique. Nous sommes dans une culture de la dépendance, où les idées n’émanent pas de la base mais des plus hauts gradés dans la hiérarchie. L’une de mes réussites a été d’assister Pôle emploi dans la mise en place de partenariats avec les premières start-ups, mais cela a provoqué des remous parmi les hiérarques les plus traditionnels.

J’ai été pendant 1 an chef de pôle de la gestion publique en Essonne, où j'ai dirigé la bascule de la comptabilité de l’État dans Chorus. Les agents y étaient bien formés pour leurs tâches opérationnelles, les directeurs aussi pour la vision stratégique, mais j’ai perçu de grandes faiblesses dans la préparation de l’encadrement intermédiaire. On peut dire que renforcer la formation à destination de cet échelon amènerait à des dépenses somptuaires et cette idée ne fait pas l’unanimité. Néanmoins, je pense que parier sur la hiérarchie intermédiaire favorise l’émergence des solutions, l’optimisation des processus. Il est important d’inciter les chefs de service à se préoccuper avec leurs agents au quotidien de leurs processus de travail et de prendre du recul – autant qu'ils le peuvent - pour formuler des évolutions intéressantes et les accompagner dans leur mise en œuvre (ex : augmentation de l’affluence au guichet à Toulouse alors qu’on ferme des postes). 

L’allègement des tâches réalisées par les agents est un plus évident. Il faut cependant faire attention de ne pas tomber dans le « tachisme », sans prendre de recul sur la globalité de la chaîne de valeur. A titre d’exemple, l’envoi automatique du courrier évite la mise sous pli et l’affranchissement à la main, mais l’on bute sur le problème de la signature. Le prisme d’appréhension pose problème : nous savons dire le droit, mais nous avons plus de mal à le transformer.

Le micro management fonctionne. Il faut ancrer dans la pratique une démarche d’amélioration en continu et veiller à ce qu’elle soit partagée par les agents et leur encadrement.

Il faut également travailler différemment en répartissant peut-être mieux la charge de travail. Je prends l’exemple de la publicité foncière qui pourrait être traitée différemment dans le cadre d’un partenariat avec les notaires et nous permettrait de dégager du temps sur d’autres tâches.

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