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Philippe NICOLAS a piloté la fusion de la DIRECCTE Auvergne-Rhône-Alpes en 2015. A 63 ans, il a mené une double carrière professionnelle dans le secteur public, en tant que haut-fonctionnaire au sein du Ministère en charge du travail et de l’emploi, et dans le secteur privé, en tant que consultant et avocat en droit social.

BearingPoint : Quels sont aujourd’hui les principaux enjeux de modernisation de l’action publique pour la DIRECCTE Auvergne-Rhône-Alpes ?

Philippe Nicolas : J’identifie d’abord un enjeu en matière d’amélioration de la digitalisation dans la médiation du service public offert aux usagers. Il nous reste des efforts à faire dans ce domaine, même si notre site internet et notre intranet fonctionnent mieux, car nous avons beaucoup travaillé à leur amélioration ces 12 derniers mois. En effet, les applications déployées par les ministères sont souvent peu ergonomiques, essentiellement destinées à gérer du reporting, et donc peu utilisables dans des situations concrètes exposées par les usagers.

L’enjeu de digitalisation rejoint l’enjeu d’accessibilité. Aujourd’hui seuls 50% des appels téléphoniques peuvent être traités, nous devons travailler sur une meilleure gestion des appels pour parvenir à un taux de 80% et constituer une véritable équipe pour fournir un renseignement téléphonique de qualité aux salariés et aux chefs d’entreprises.

Nous devons également être davantage en prise avec les soucis quotidiens de nos usagers, afin de pouvoir répondre de façon plus positive et qualitative. Il faut donc provoquer une bien meilleure mobilisation et au-delà, sécuriser les réponses que nous apportons. A titre d’exemple, l’article 61 de la loi El Khomri prévoit un dispositif garant de la qualité, qui engage l’administration par les termes de la réponse qu’elle apporte à un usager et qui peuvent éventuellement lui être opposés dans le cadre d’une action contentieuse.

En résumé, nous devons renforcer l’accessibilité, proposer un service plus immédiat, apporter des réponses plus concrètes avec une attitude humaine et bienveillante.

BearingPoint : Plus concrètement, au quotidien, comment répondez-vous à ces enjeux ?

Philippe Nicolas : En 2017, nous constituerons une plateforme téléphonique hors les murs pour l’ensemble des unités départementales. Un collectif de 30 à 40 agents prendra en charge les appels, contre 3 à 4 agents aujourd’hui, avec des plages d’entrée et de sortie et un automate dirigera en priorité l’usager vers le service compétent territorialement.

Il est essentiel que nous valorisions notre activité auprès du public et il nous faut pour cela disposer d’une vraie stratégie de communication. Le préfet a le monopole de la communication dans la région. A titre d’exemple, c’est le logo Marianne qui apparaît sur nos supports et non celui de la DIRECCTE, il est donc très difficile pour le citoyen de faire le lien entre nos interventions et l’entité DIRECCTE. Aujourd’hui, une petite équipe de 5 personnes est dédiée à la communication au sein de la DIRECCTE Auvergne-Rhône-Alpes. Afin de développer notre audience et d’être davantage reconnus par le grand public, nous participons à des manifestations et des salons comme par exemple le Salon des Entrepreneurs ou le Mondial des métiers (122 000 visiteurs sur 4 jours dont 6 000 à 7 000 sur notre stand dont 80% de jeunes et 20% de demandeurs d’emploi). Cela leur permet de rencontrer les services mobilisables de la DIRECCTE et d’être plus proches des partenaires des branches professionnelles. A travers ces canaux, nous travaillons sur des demandes précises qui nous sont adressées par une petite partie du public, mais pour laquelle notre réponse a une véritable influence sur la construction de leur projet.

Nous nous efforçons de travailler plus en transversalité avec nos partenaires : Etat, collectivités locales, partenaires sociaux ou groupements divers. Il s’agit de mieux partager, d’être plus transparent, et de co-construire. Cela vaut aussi entre nos différents services. Nous avons également établi un lien de qualité entre les sites de Lyon et Clermont-Ferrand autour de projets communs et en étant dans une logique participative fondée sur l’adhésion, la construction et l’implémentation des objectifs.

BearingPoint : En tant que manager public, de quels leviers et outils avez-vous besoin pour piloter la mise en œuvre des réformes ?

Philippe Nicolas : J’organise un nombre important de séminaires, de réunions de service et je veux aussi souligner qu’il est primordial de pouvoir s’appuyer sur un CODIR qui fonctionne.

La DIRECCTE étant organisée sur deux sites, il faut bien veiller à ce que le top management basé à Lyon se rende à un rythme régulier et de façon anticipée à Clermont-Ferrand. Le fonctionnement doit être le moins possible dégradé, nous avons fait le choix de laisser des tâches essentielles, qui conditionnent la vie de l’organisme, à Clermont-Ferrand. Bien que cela signifie parfois se mettre en difficulté organisationnelle, nous avons souhaité faire en sorte que le site de Clermont soit incontournable pour les décideurs et les managers lyonnais. Il existe également une vraie construction de parcours professionnel sur le site auvergnat, avec des postes de managers. Il est structurant selon moi que les Auvergnats puissent se dire qu’ils n’ont pas juste été absorbés ? mais qu’une réelle activité existe sur leur site.

Nous veillons également à organiser plusieurs moments de convivialité et surtout à faire circuler l’information de façon régulière. A titre d’exemple, nous utilisons la page d’accueil de notre site intranet comme un « réseau social interne » en mettant en avant les informations importantes et les manifestations organisées à l’initiative des unités départementales comme des services régionaux. Il s’agit d’une exigence impérative car il est important que nous soyons réactifs pour être à la pointe sur les enjeux de modernisation auxquels je faisais tout à l’heure référence.

Nous organisons des journées techniques régionales par thème. Ces réunions doivent permettre de garnir les boîtes à outils de nos collaborateurs pour qu’ils se sentent forts d’une méthode d‘approche commune et accompagnés par des outils performants.

Concernant le management sur le site de Lyon, je mets en place au-delà des comités de direction d’une journée (1 toutes les 6 semaines), une conférence téléphonique tous les lundis avec les chefs de pôle pour écouter un rapport de situation hebdomadaire rapporté par les responsables d’UD (3 min au maximum par responsable) sur les événements phares de la semaine passée et de la semaine à venir. Cela permet d’assurer la circulation d‘information UD/DR, préciser les responsabilités de chacun et de faire des rappels d’urgence. Cette réunion d‘état-major (REM 1) est suivie par une REM 2 des chefs de pôle que je réunis autour de moi afin d’échanger sur les sujets vus en REM 1 ou de traiter de notre organisation du travail hebdomadaire : distribution des représentations, revue de l’agenda…

BearingPoint : Comment les agents se positionnent-ils et comment les accompagnez-vous ?

Philippe Nicolas : Il est important que les instances représentatives du personnel fonctionnent. Il faut leur communiquer correctement les bonnes informations, notamment qu’ils aient connaissance de la stratégie mise en œuvre, soit, en résumé, s’assurer que les contrepouvoirs puissent jouer leur rôle.

L’accompagnement des agents passe également par la stratégie mise en œuvre en matière de formation continue. Dans notre stratégie annuelle, je propose notamment du coaching pour les managers, ainsi que différentes actions visant à permettre aux agents de faire face, soit en termes de connaissances ou de comportement, aux exigences de l’organisation. Enfin, j’essaie d’avoir un maximum de contacts avec les agents dans le cadre de réunions où ils sont incités à avoir un comportement participatif, à agir en co-construction sur les projets portés par la DIRECCTE. Cela peut paraitre être une dépense inutile mais je constate, après plusieurs années, que lorsqu’un agent comprend le sens de ce qu’on lui demande, son niveau d’adhésion augmente. Si les agents adhèrent davantage à ce qui leur est demandé, lorsqu’un vrai dialogue a été mis en place, qu’une palette de services a été élaborée pour qu’ils puissent assurer leurs missions et qu’ils comprennent la stratégie de l’organisation, ils livrent un service de bien meilleure qualité.

Enfin, une expertise CHSCT a été dépêchée dans le cadre de la fusion des services des régions Auvergne et Rhône-Alpes. Je m’en félicite car elle permet de comprendre la vision des agents de l’organisation transformée, de disposer d’un regard critique sur ce qui a été fait jusqu’à aujourd’hui. Elle est également utile aux instances de représentation pour gérer les réponses adaptées aux difficultés rapportées par les agents : surcharge de travail, défauts d’organisation dans le dialogue au sein du service, gestion de problématiques RPS, questions sur lesquelles je suis très vigilant.

Auteur:
Marion Pradoux, Consultante

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